Greenners è una piattaforma che nasce nel 2022 per condividere buone pratiche in ambito di sostenibilità, e far diventare la transizione sostenibile alla portata di tutti. Si focalizza sugli obiettivi di sviluppo sostenibile dell’Agenda 2030 e si rivolge sia a privati che ad aziende. Abbiamo intervistato Monica Lauricella (Founder) e Caterina Carbonardi (Partner) per approfondire il sogno che sta dietro questa realtà. Di seguito riportiamo l’intervista.
FMV: Come nasce Greenners e qual è la sua mission?
ML: L’idea di Greenners nasce quando mi rendo conto che ascoltando le buone pratiche di altri senza giudizio si è più ricettivi ad ascoltare per poi mettere in pratica. Il processo è un po’ di questo tipo: ascolto, rifletto e poi metto in pratica. Faccio un esempio, che è proprio uno dei primi che mi è rimasto in mente: una persona che raccontava di com’era passata dal tovagliolo di carta al tovagliolo di stoffa. Questa sua buona pratica mi ha fatto riflettere sul fatto che anche io utilizzavo i tovaglioli di carta, così sono tornata a casa e li ho sostituiti con quelli di stoffa. Spesso siamo focalizzati a giustificarci sul perché facciamo una cosa anziché un’altra, mentre se ascoltiamo gli altri, senza paura del giudizio, ci sentiamo più liberi di scegliere secondo il nostro modo di essere.
La mission di Greenners è quella di fornire strumenti affinché le persone e le aziende, più consapevoli di come i propri comportamenti impattino sul benessere del pianeta, inizino ad agire in modo diverso. È un impegno molto difficile, ma ci stiamo provando. La difficoltà risiede nel cambio di mindset che questo comporta.
FMV: Come funziona la piattaforma?
ML: La piattaforma prevede una registrazione che è completamente gratuita. Dopo la registrazione, l’utente potrà selezionare quelle che sono le categorie di buone pratiche di proprio interesse e seguirle. Le categorie sono diverse a seconda se l’utente è privato o business (azienda). Ad esempio, il riutilizzo, il riciclo, lo spreco alimentare, etc., se è un privato, mentre uno degli obiettivi dell’agenda 2030, se è un’azienda. A differenza degli altri social in Greenners si scrive in prima persona, non ci sono proclami, ma si parla di soluzioni. Anche questo è un grande cambio di mindset.
Ad oggi abbiamo anche il servizio “Losapeviche”, che creando consapevolezza, spinge al cambiamento, e il servizio “Forum” che permette di chiedere aiuto alla rete su esigenze specifiche dell’utente che scrive.
FMV: A chi si rivolge?
ML: Privati e aziende. I privati, che pubblicano buone pratiche finalizzate a obiettivi come aria, acqua, riutilizzo e riciclo… Le aziende che condividono buone pratiche seguendo gli obiettivi dell’Agenda 2030.
Ogni tipologia di utente può leggere le buone pratiche di altri, sulla home, mentre sul proprio profilo troverà le sue e quelle copiate da altri. Poi gli utenti possono anche spostarsi dalla propria home a quella dell’altra categoria (Privati e Business). Gli utenti possono anche fare delle ricerche specifiche in base ad alcune parole chiave, anche su determinati prodotti o aziende.
Per esempio, se si parla di un’azienda e si legge qual è la buona pratica ad essa collegata, e magari si tratta di un’azienda che vende detersivi, un privato può decidere di comprare proprio i prodotti sul mercato di quell’azienda, che ha diffuso una buona pratica concreta.
Tramite link o QRCode, sia privati che aziende possono condividere il proprio profilo Greenners, dove sono inserite tutte le loro buone pratiche per migliorare la propria immagine in ambito ESG. Io, per esempio, ho inserito il link nella mia firma in email. Un’azienda potrà fare lo stesso con il QR code, mettendolo sui propri prodotti per fare sapere al consumatore, in modo semplice e immediato, cosa fa in concreto in ambito sostenibile. Insomma: principale obiettivo è la condivisione!
FMV: Perché un utente privato o un’azienda dovrebbe utilizzare questa piattaforma?
CC: Perché c’è bisogno di un cambio di mindset in ottica alla sostenibilità.
La sostenibilità viene ancora vista come qualcosa di faticoso e rendersi conto di generare qualcosa per i contesti in cui viviamo aiuta a sostenere la fatica. Direi a vivere la sostenibilità con leggerezza.
Il cambio di mindset sta anche nel lasciarsi ispirare dalle buone pratiche degli altri, siano privati, o aziende. E poi non dobbiamo dimenticare che la sostenibilità è sempre ESG, ambientale, sociale e di governance e che riguarda tutti: si parla di etica, integrità di comportamenti coerenti; quindi, sia i privati che le aziende ci guadagnano la leggerezza della sostenibilità.
Poi c’è anche da dire che non viene espresso alcun giudizio su questa piattaforma, e questo aiuta l’ascolto e la condivisione. Se io leggo una buona pratica di qualcun altro che mi piace posso copiarla sul mio profilo e diffonderla. Se invece una buona pratica non mi risuona, posto qualcosa di diverso. Questo è un modello di sostenibilità che si autogenera attraverso condivisione e ispirazione. Ecco il vero guadagno insieme al cambiamento di mindset.
Del resto, noi vogliamo portare i nostri utenti a cambiare lo stile di vita o a migliorarlo.
L’idea di Greenners è che diventi un po’ un “Airbnb delle aziende sostenibili”.
FMV: Qual è il business models di Greenners?
ML: È un profilo d’ingresso gratuito e poi c’è un upgrade di servizi a pagamento. Quindi in questo momento abbiamo una serie di servizi che permettono di creare una sorta di ponte tra l’utente e l’azienda. Dall’altra parte Greenners si attiva per informare gli utenti su quali sono le aziende che sono entrate, invitandoli ad andare a leggere le loro buone pratiche.
Per il futuro, l’idea è di offrire anche altri servizi. Stiamo per esempio ampliando l’utilizzo con l’uso dell’IA, l’obiettivo è quello di rendere la transizione sostenibile alla portata anche dei budget più ridotti.
FMV: Che risultati avete ottenuto finora?
CC: Sicuramente abbiamo testato la stabilità della piattaforma che non è una cosa da poco. In pratica abbiamo testato il cambio di mindset. Al momento ci sono circa 455 buone pratiche, circa 170 iscritti, tra aziende e privati. Su 38 post di “Losapeviche”, per 21 volte questi sono stati copiati e salvati sul proprio profilo. Su 398 buone pratiche di privati, 142 di queste sono state copiate da altri, sul proprio profilo. Tutto in modo sostenibile, senza commenti, senza giudizio, ma rispettando il proprio essere.
Di recente abbiamo anche lanciato una survey, rivolta alle PMI e alle microimprese che ci ha consentito di investigare bisogni, driver, ostacoli. Insomma, una fotografia dello stato attuale. Alcuni dei risultati emersi finora dall’analisi delle risposte attualmente pervenute? Il 70% delle risposte indicano che le aziende stanno mettendo in piedi delle iniziative o intendono farlo. C’è la necessità di aumentare la responsabilità sociale e migliorare l’immagine aziendale. Tra i principali ostacoli il budget limitato e la mancanza di competenze interne in materia di sostenibilità. Perché non si hanno a disposizioni grandi capitali come nel caso delle grandi aziende. Anche se la cosa importante è iniziare a lavorare sulla cultura. Anche l’utilizzo della piattaforma è sostenibile in tal senso: puoi entrare e uscire quando vuoi e postare una buona pratica ti costa pochissimo tempo, che può generare però molto.
FMV: Che cosa potrebbe fare la differenza rispetto al lavoro che state portando avanti finora?
ML: Avere uno sponsor che in qualche modo ci rappresenti. Ad esempio, un’azienda, magari riconosciuta in ambito di sostenibilità che creda nel progetto e che ci permetta di portare avanti un marketing sostenibile. Perché il marketing tradizionale non è un marketing pensato per comunicare la sostenibilità.
Peraltro Greenners è anche un marchio registrato a livello europeo: quindi si potrebbe sviluppare in paesi diversi, aprendo nuovi canali con un linguaggio comune, quello delle azioni concrete.
FMV: Ci sono costi che bisogna sostenere per entrare in piattaforma?
ML: No, la piattaforma è completamente gratuita. Rispetto invece ai servizi per le aziende, abbiamo messo a 1 €/mese il piano base che comprende 3 funzionalità presenti sul profilo personale dell’Azienda (attivazione di un pulsante per richiedere direttamente informazioni all’Azienda, possibilità di inserire il link al proprio sito web, possibilità di inserire delle keywords per essere più facilmente ricercabili da privati e aziende, tramite il Search) che permettono agli utenti di entrare in contatto con l’azienda che decide di investire sottoscrivendo questo piano.
FMV: Che obiettivi avete per il prossimo triennio?
CC: Far diventare Greenners la piattaforma di riferimento in ambito sostenibilità.
Le idee sono veramente tante, per esempio creare una dashbord a livello Italia, che mostri i numeri di buone pratiche e aziende sostenibili, fino ad arrivare a livello di cap sul territorio.
Quando Linkedin ha iniziato non c’era nessuno sulla piattaforma. Guarda ora che cosa è diventato.
Se questo sviluppo in 3 anni è sostenibile… lo scopriremo vivendo. Per ora facciamo un po’ come Walt Disney, pensiamo in grande.
Il punto è trovare un investitore che sia visionario e che riesca a vedere non quello che oggi è Greenners, ma quello che può diventare.
Il Gruppo OMET è una delle realtà industriali più importanti e dinamiche del Nord Italia. Fondata nel 1963, è attiva nei settori stampa, tissue converting, movimentazione e cosmesi. Oggi conta oltre 500 dipendenti e un fatturato consolidato di oltre 150 milioni, con una solida presenza internazionale in tutti i mercati di riferimento. Abbiamo intervistato Sara Sottocornola (Welfare e Communication Manager). Di seguito riportiamo l’intervista.
FMV: Può raccontarci come è arrivata a ricoprire il ruolo di Welfare e Communication Manager in OMET e quali sono le principali responsabilità del suo ruolo all’interno dell’azienda?
SS: Sono entrata in OMET nel 2014 e sono stata la prima Welfare Manager dell’azienda. In precedenza, il welfare era gestito dall’ufficio personale con il supporto di consulenti esterni, ma questa struttura non riusciva a sviluppare tutte le iniziative desiderate. La direzione ha quindi deciso di creare una figura dedicata, e io ho assunto il ruolo di coordinare i progetti di welfare e comunicazione interna per tutte le sedi del gruppo OMET. Inoltre, organizzo eventi aziendali per i collaboratori e il territorio, e curo la rete di convenzioni e servizi per i dipendenti, con l’obiettivo di migliorare il benessere e il senso di appartenenza all’azienda.
FMV: OMET è nata come azienda familiare e oggi è una realtà internazionale. Quali sono stati i momenti chiave della sua espansione?
SS: Il signor Angelo Bartesaghi ha iniziato la sua attività a Lecco con uno zio e due dipendenti nel 1963. Inizialmente, lo spazio di lavoro è stato il garage di casa. In pochi anni, da piccoli progetti meccanici, OMET è arrivata a sviluppare la prima linea di converting per la produzione di tovaglioli di carta, novità assoluta in Italia, e le macchine da stampa per etichette. Entrambe le innovazioni hanno avuto successo e sono diventate il core business dell’azienda. Negli anni successivi, OMET si è espansa, investendo nell’innovazione e nella vocazione internazionale. Nel 2023 ha superato i 500 collaboratori globali e inaugurato la nuova sede OMET Headquarters a Molteno, con un’area produttiva di oltre 20.000 mq dedicata alle macchine da stampa, uffici moderni e un magazzino automatizzato.
FMV:Come è nato il progetto di welfare aziendale in OMET?
SS: Le persone sono sempre state una delle priorità maggiori della proprietà, consapevole che dalle loro competenze dipende il vantaggio competitivo dell’azienda. Infatti, il signor Bartesaghi fondò Omet proprio dopo essersi licenziato da un’altra azienda che, secondo lui, dava poco valore alla crescita personale. Il nostro piano di welfare aziendale non è soltanto un gesto di altruismo, ma una vera e propria strategia imprenditoriale, con molti benefici: aumento della produttività, maggiore senso di appartenenza, attrazione di nuovi talenti, migliore reputazione aziendale, riduzione dei costi di turnover.
FMV: Come si sviluppa il welfare aziendale in OMET?
SS: In OMET il welfare aziendale si sviluppa su tre pilastri principali:
Supporto economico
Benefit previsti dal CCNL e dagli eventuali accordi di secondo livello, gestiti tramite piattaforma welfare.
Buoni spesa natalizi.
Pacchi nascita per i neogenitori con prodotti OPAC per la cura dei neonati.
Borse di studio per i figli dei dipendenti meritevoli, sia per la scuola superiore che per l’università.
Servizi per la vita quotidiana
Ampio piano di convenzioni con strutture locali e nazionali, selezionate anche in base alle richieste dei dipendenti.
Acquisti collettivi mensili in azienda per offrire prodotti a prezzi vantaggiosi direttamente dai produttori.
Servizi che permettono ai dipendenti di risparmiare tempo su attività quotidiane, come lavanderia o cambio gomme direttamente in azienda.
Iniziative di benessere per ridurre lo stress e migliorare la qualità della vita lavorativa.
Eventi, gite o tornei sportivi organizzati per favorire un clima positivo e lo spirito di squadra.
FMV: Può farci qualche esempio pratico di benefit aziendale offerto da OMET?
SS: In OMET offriamo, ad esempio, servizi di time-saving, per aiutare i dipendenti a gestire al meglio il tempo libero:
Consegna pacchi personali: chiunque può farsi recapitare pacchi in azienda, evitando il problema di riceverli a casa. I pacchi vengono custoditi in una saletta del centralino con scaffali organizzati in ordine alfabetico.
Servizio lavanderia: due volte a settimana, i dipendenti possono lasciare i capi in un sacco con il pagamento incluso e ritirarli puliti dopo una settimana. I prezzi sono vantaggiosi grazie agli accordi con la lavanderia.
Cambio gomme in azienda: un servizio molto apprezzato, che evita lunghe attese dal gommista. Il gommista ritira le auto dal parcheggio aziendale, effettua il cambio e le riconsegna ai dipendenti a fine giornata.
Assistenza fiscale e CAF: per evitare permessi e lunghe attese, organizziamo giornate in azienda con consulenti fiscali per la dichiarazione dei redditi e altre pratiche.
Un altro benefit fondamentale è la consulenza legale. L’azienda ha deciso di offrire ai dipendenti la possibilità di consultare gratuitamente un avvocato per un supporto su come affrontare questioni personali, come problemi condominiali, familiari o finanziari che, se non gestiti bene, possono precludere la serenità personale e la concentrazione sul lavoro.
FMV: Per quanto riguarda comunicazione interna ed eventi aziendali, come siete organizzati?
SS: Oltre ai servizi pratici, puntiamo molto sul rafforzamento del senso di appartenenza. Essendo un’azienda con otto sedi, è fondamentale lavorare sulla comunicazione interna per sentirsi parte di un’unica squadra. Per questo, abbiamo installato monitor nelle aree caffè di tutte le sedi, dove proiettiamo aggiornamenti aziendali, eventi, assunzioni, compleanni e successi dell’azienda. Organizziamo anche eventi aziendali, come la cena di Natale che riunisce tutti i dipendenti del gruppo, tornei sportivi ogni cinque anni (le “Omettiadi”). Le “Omettiadi” durano più giorni e vedono affrontarsi le squadre delle diverse divisioni aziendali in tornei di pallavolo, gare di corsa, o sfide non strettamente sportive come cucina, toro meccanico, caccia al tesoro. Sebbene richiedano uno sforzo organizzativo considerevole, questi eventi lasciano un impatto molto positivo.
FMV: Come funziona il programma di stage in OMET?
SS: I tirocini vengono assegnati in base al percorso scolastico e alla motivazione dei candidati. Collaboriamo con scuole tecniche, ITS e università, dato il crescente bisogno di profili tecnici nel settore manifatturiero. Organizziamo stage anche per studenti delle superiori nell’ambito del PCTO. Lo scorso anno abbiamo ospitato circa 30 studenti, offrendo loro un’opportunità concreta per conoscere il mondo aziendale.
FMV: Essendo OMET un’azienda metalmeccanica, c’è un sistema di smart working e flessibilità oraria per i caregiver?
SS: Attualmente, lo smart working è strutturato su un giorno a settimana per le mansioni compatibili, con la possibilità di concordare eccezioni in base alle necessità personali. È richiesto un allineamento di orario minimo con i colleghi per garantire la reperibilità. Per quanto riguarda i caregiver, ogni caso viene valutato individualmente per offrire la massima flessibilità. Le richieste più comuni includono la riduzione della pausa pranzo o variazioni negli orari di ingresso e uscita.
FMV: Quante donne ricoprono ruoli nella direzione dell’azienda? Esistono differenze salariali fra generi?
SS: Attualmente, le donne in posizioni dirigenziali sono circa il 4-5% del totale. Lavoriamo per migliorare la parità di genere, anche se il settore meccanico ha storicamente una predominanza maschile. Sulle retribuzioni, seguiamo gli standard contrattuali, ma monitoriamo costantemente la situazione per garantire equità salariale.
FMV: Quali sono i vostri progetti per il futuro nell’ambito del welfare aziendale?
SS: Stiamo lavorando per aprire una palestra aziendale presso la nostra sede principale, con l’obiettivo di promuovere il benessere dei nostri collaboratori sul posto di lavoro. Inoltre, stiamo ampliando le iniziative a supporto della genitorialità, tramite convenzioni con asili nido e servizi di babysitting, oltre a organizzare incontri di formazione su genitorialità e parità di genere. Stiamo anche stipulando convenzioni in ambito sanitario per offrire ulteriori benefici ai nostri dipendenti. È in programma a breve una survey siamo soliti fare ogni due anni circa allo scopo di individuare con maggiore precisione le iniziative di welfare più efficaci e mirate per la popolazione aziendale.
intervista a cura di Raffaele Di Domenico, Administrative Support Internship, John Cabot University
Mercedes-Benz Italia è tra i principali player italiani del segmento premium e conta oggi circa 400 dipendenti. L’azienda è parte di Mercedes-Benz Group AG e ne condivide strategie e visione, attraverso una costante ricerca dell’eccellenza che unisce tradizione e innovazione. Abbiamo intervistato Laura Tucci (People Journey and Employee Experience). Di seguito riportiamo l’intervista.
FMV:Quali sono i principi fondamentali che guidano il welfare in Mercedes-Benz Italia?
LT: Il nostro approccio al welfare aziendalesi basa su tre pilastri fondamentali. Il primo è la centralità della persona: ogni collaboratore deve sentirsi valorizzato non solo come professionista, ma come individuo, con esigenze e aspirazioni che vanno oltre l’ambito lavorativo. Il secondo principio è la partecipazione attiva: vogliamo che le persone si sentano coinvolte nella vita aziendale, non limitandosi al proprio ruolo, ma contribuendo a progetti trasversali, come le swarm. Infine, il terzo pilastro è il benessere come priorità: l’azienda si impegna a creare un ambiente dove la salute fisica, mentale e l’equilibrio vita-lavoro siano tutelati attraverso programmi concreti, come “Me Time” o “Stop for Health”.
FMV:Come è evoluto il concetto di welfare in Mercedes-Benz Italia dal 2016 a oggi?
LT: Nel 2016 eravamo ancora legati a schemi tradizionali: cartellini, orari rigidi e performance che evocava anche dimensioni legate alla presenza. La vera rivoluzione è iniziata nel 2018 con l’abolizione del cartellino e l’introduzione dello smart working. Ma non è stata solo una questione di strumenti: abbiamo cambiato mentalità, passando dal controllo alla fiducia. Oggi misuriamo i risultati, non il tempo trascorso in ufficio. Negli ultimi anni abbiamo introdotto innovazioni come le swarm e il company branding dove sono i collaboratori stessi a raccontare la nostra realtà.
FMV:Cos’è una “swarm” e come funziona nell’organizzazione dell’azienda?
LT: Una swarm è un gruppo di lavoro trasversale e temporaneo. Immaginiamo questo scenario: dobbiamo sviluppare una nuova piattaforma per le concessionarie. Invece di assegnare il compito solo al marketing, apriamo la partecipazione a tutta l’azienda. Chiunque può unirsi, indipendentemente dal proprio reparto. La leadership non è gerarchica, ma emerge naturalmente.
FMV:Quali sono le regole base dello smart working in Mercedes-Benz Italia e come viene gestita la flessibilità?
LT: Abbiamo un accordo che prevede 3 giorni in ufficio e 2 in smart working, ma con un’importante clausola di flessibilità. Se un collaboratore ha esigenze particolari – che siano familiari, personali o di salute – può lavorare da remoto anche tutti e 5 i giorni. Allo stesso modo, se l’azienda ha bisogno di presenza per progetti specifici, possiamo chiedere i 5 giorni in sede. Tutto si basa sul dialogo e sulla responsabilità individuale. Non abbiamo software di controllo, ma un sistema di obiettivi condivisi.
FMV:Quali programmi offrite ai collaboratori in ambito del well-being aziendale?
LT: La nostra azienda offre vari programmi tra cui:
“Next generation”: rivolto ai figli dei collaboratori;
“Pit stop”: incontro di mentoring personale;
“Me time”: sportello d’ascolto;
“Stop for Health”: camper in azienda che offre visite mediche specialistiche;
“Product time”: slot dedicati ai collaboratori per la presentazione delle nostre vetture;
“Into the business”: partecipazione dei colleghi agli eventi aziendali destinati a giornalisti e clienti.
FMV:Ci parli più nel dettaglio di qualcuno di questi programmi?
LT: Vi parlerò più nel dettaglio di tre programmi che offriamo: “Next generation”, “Stop for Health” e “Into the Business”.
“Next generation” è un programma che si divide in 2 aree:
Mentoring individuale: un percorso di orientamento destinato ai figli dei collaboratori che stanno concludendo il loro percorso universitario e che si stanno affacciando al mondo del lavoro. Il percorso ha come l’obiettivo quello di fornire loro strumenti concreti di personal branding, valorizzando le proprie caratteristiche distintive ed allenandoli a saperle comunicare.
Corsi di Guida Sicura: in collaborazione con l’autodromo di Vallelunga, formiamo i ragazzi neopatentati su tecniche di guida sicura e responsabile.
“Stop for Health” si svolge in partnership con associazioni mediche, che ci consentono di portare in azienda un camper attrezzato per screening gratuiti (mammografie, controlli tiroidei, esami dermatologici e cardiologici), garantendo un approccio inclusivo per tutti i collaboratori.
“Into the Business” vede la partecipazione dei colleghi all’interno di eventi aziendali. Immaginate un collega che non lavora nella stampa o nel marketing, ma in un’area come l’HR, il Finance o l’IT, favorire la sua partecipazione ad una conferenza stampa o ad una fiera espositiva dei nostri prodotti promuove il suo ingaggio, lo rende più partecipe del nostro business stimolando il suo desiderio di contribuire all’eccellenza della nostra azienda.
FMV:Quante donne ricoprono ruoli di leadership nell’azienda?
LT: Attualmente noi abbiamo una percentuale, misurata di recente, di circa il 25% di donne che ricoprono posizioni manageriali. Rispondo a questa domanda in maniera molto serena poiché per la nostra azienda ciò che conta è la persona e le sue caratteristiche. Per quanto riguarda le retribuzioni, non vi sono differenze in base al gender principalmente perché le nostre retribuzioni si basano sulla pesatura delle posizioni e sulle performance individuali.
FMV:Per quanto riguarda gli stage, quanto sono retribuiti e quanti stagisti accogliete?
LT: Lo stage è retribuito sulla base di un parametro normativo di 800 euro mensili. Per quanto riguarda il numero di stagisti accolti, dipende dalle richieste che riceviamo dalle università, dalle business school, dagli studenti stessi combinando queste richieste anche l’operatività aziendale dato che seguiamo il progetto di stage con tutor dedicati al fine di garantire ad ogni stagista il massimo livello di apprendimento.
FMV:Quanta percentuale dei profitti viene reinvestita in iniziative sostenibili?
LT: Nella nostra azienda la sostenibilità è diventata un’attività vera e propria. Abbiamo un team, dedicato l’”EarthDay everyday” team, che lavora in quest’ambito. A livello nazionale non ci basiamo tanto su reinvestimenti dei profitti, ma su specifici progetti legati al risparmio energetico, su iniziative di retake e su attività mirate a diffondere la conoscenza e la responsabilità della sostenibilità all’interno dell’azienda. Il nostro Gruppo a livello internazionale prevede anche una premiazione annuale per tutti i fornitori che lavorano sulla sostenibilità, tra cui appunto ci sono anche i fornitori dell’Italia. Oggi il nostro legale, nei contratti dei fornitori ha inserito anche come clausola specifica sul rispetto dei principi di sostenibilità.
FMV:Quali sono i progetti futuri dell’azienda in merito alle inizative di wellbeing e di work-life balance?
Consolideremo i progetti che abbiamo implementato e ci continueremo a focalizzare su un well-being di valore e cioè che favorisca un modo positivo ed ingaggiato di stare in azienda per cui ognuno senta di far parte dell’azienda e che l’azienda è una parte di sé.
intervista a cura di Raffaele Di Domenico, Administrative Support Internship, John Cabot University
Blue Innovation è una startup che opera nel settore del corporate well-being, fornendo strumenti che permettono alle aziende di monitorare parametri di benessere aziendale dei dipendenti. Abbiamo intervistato Gabriele Zangara (CEO e Founder). Di seguito riportiamo l’intervista.
FMV: Qual è stata la motivazione principale che ti ha spinto a fondare Blue Innovation?
GZ: Dopo il mio percorso di laurea in ingegneria gestionale, mi sono specializzato in sostenibilità sociale nelle imprese e nelle supply chain, maturando la convinzione che bisognasse agire concretamente per migliorare il benessere dei dipendenti nelle aziende. Le organizzazioni, infatti, sono fatte di persone, e migliorare il loro benessere significa aumentare la produttività e la sostenibilità del business. Da qui è nata Blue Innovation, una startup con l’obiettivo di aiutare le imprese a creare ambienti di lavoro più sani.
FMV: Perché un’azienda dovrebbe migliorare il benessere dei propri dipendenti?
GZ: Le aziende si basano principalmente su KPI economici come fatturato ed EBITDA. Questi indicatori sono, a loro volta, influenzati da fattori sociali e di benessere. In altre parole, maggiore è il benessere dei dipendenti, maggiore sarà il vantaggio economico. Alcuni dati che confermano questa tesi: l’87% dei dipendenti considera il benessere come un fattore determinante nella scelta del lavoro, un basso livello di engagement porta ad un turnover molto elevato ed il costo medio per sostituire un dipendente entry level si aggira intorno ai 50.000 euro.
FMV: Come funziona il modello di raccolta e analisi dei dati di Blue Innovation?
GZ: Il modello utilizzato dalla nostra piattaforma si basa su quattro fasi:
1.Raccolta dati
Tramite survey anonime rivolte ai dipendenti e analizzando fattori chiave del business;
2.Analisi delle performance
Elaborando in maniera automatizzata i dati sulle performance e identificando le aree critiche;
3.Report strategico per l’azienda
Fornendo ai direttori HR un quadro del livello di corporate wellbeing e suggerendo strategie per migliorarlo;
4.Ciclo di miglioramento continuo
L’azienda implementa queste strategie tramite azioni correttive e vengono monitorati i progressi nel tempo.
FMV: Puoi spiegare il concetto della dashboard e come le aziende possono utilizzarla per migliorare il loro ambiente di lavoro?
GZ: La piattaforma sviluppata da Blue Innovation si chiama “WellBe” e tra le funzionalità prevede una dashboard navigabile di analisi che è uno degli strumenti chiave che offriamo alle aziende. Questa dashboard permette di visualizzare in maniera semplice, chiara ed immediata lo stato del benessere dell’azienda. Le aree analizzate dalla dashboard sono:
Questi dati sono analizzati attraverso un radar grafico, che evidenzia il punteggio per ogni dimensione, fornendo, al centro, il punteggio complessivo di benessere aziendale. In questo modo, i responsabili HR possono individuare i punti di forza e i punti deboli, ed adottare strategie mirate.
FMV: Quali sono i dati più significativi che dimostrano il legame tra benessere e produttività?
GZ: Come abbiamo già detto, migliorare il benessere dei dipendenti significa anche una maggior produttività ed un maggior benessere economico. Le aziende non devono percepire i miglioramenti del benessere come un costo, ma come un investimento. Una maggiore soddisfazione dei dipendenti porta a: riduzione del turnover, con conseguente risparmio sui costi di sostituzione e formazione, aumento della produttività, grazie a un miglior coinvolgimento, e miglioramento del brand aziendale, rendendo l’azienda più attrattiva per nuovi talenti.
FMV: Agli inizi di Blue Innovation, avete eseguito un’analisi di mercato per capire le opportunità ed il potenziale di crescita dell’azienda?
GZ: Si, agli inizi di Blue Innovation abbiamo condotto un’analisi di mercato su tre indicatori chiave:
1.Total Addressable Market (TAM). Il valore totale del mercato globale per il nostro settore;
2.Serviceable Addressable Market (SAM). La quota di mercato che possiamo raggiungere nel medio-lungo periodo;
3.Serviceable Obtainable Market (SOM). Il mercato concretamente servibile nei primi anni di vita della startup.
Attraverso questa analisi, abbiamo individuato un mercato potenziale di 50 milioni di euro, che rappresenta un’enorme opportunità per lo sviluppo di soluzioni innovative.
FMV: Quali sono state le strategie chiave per far crescere Blue Innovation nei primi anni?
GZ: Per far crescere l’azienda abbiamo identificato tre fattori fondamentali:
1.La cultura del contesto: bisogna portare innovazione soltanto in società e contesti pronti ad innovarsi. Ad esempio, a San Francisco, le auto a guida autonoma sono già realtà, mentre in Italia, a causa dello scetticismo nell’innovazione, questo processo sarebbe molto più lento.
2.Il mindset giusto: bisogna avere la giusta mentalità per affrontare dei cambiamenti. Molti giovani imprenditori hanno paura che le idee che espongono possano essere criticate. Tuttavia, un’idea che non viene condivisa non potrà mai essere realtà. Per questo motivo bisogna accettare le critiche e migliorare grazie ai feedback ricevuti.
3.Il potere della community: per far crescere un’idea, è fondamentale circondarsi di persone con competenze diverse in vari settori, con pensieri e punti di vista differenti, in modo da far crescere esponenzialmente il valore del risultato finale.
FMV: Qual è stato il ruolo degli incubatori e degli acceleratori nel vostro percorso di crescita?
GZ: Per far crescere una startup, bisogna avere un percorso strutturato. Per questo motivo, abbiamo partecipato a diversi programmi di accelerazione, come INNOVIT e I3P, che ci hanno permesso di ottenere feedback da parte di esperti del settore, testare il nostro prodotto in contesti reale ed entrare in contatto con aziende e potenziali clienti.
FMV: Quali sono i vostri progetti per il futuro?
GZ: Il futuro di Blue Innovation è costruire un nuovo paradigma di benessere aziendale, dove la centralità delle persone diventi il vero motore dell’innovazione e della crescita economica.
Vogliamo andare oltre la semplice misurazione del benessere: il nostro obiettivo è ridefinire il modo in cui le aziende interpretano il lavoro, creando ambienti in cui le persone possano esprimere il massimo del loro potenziale, senza compromessi tra produttività e qualità della vita.
Nei prossimi anni, puntiamo a:
Creare un ecosistema globale di benessere aziendale
Non vogliamo solo offrire una piattaforma, ma costruire uno standard di riferimento internazionale per la gestione del corporate well-being, in grado di guidare le aziende verso una nuova era di sostenibilità umana.
Anticipare il futuro del lavoro con AI e dati predittivi
Lavoreremo per sviluppare modelli predittivi avanzati, capaci di anticipare i trend emergenti nel mondo del lavoro e fornire alle aziende strumenti concreti per adattarsi in tempo reale alle nuove esigenze dei dipendenti.
Trasformare il benessere in un vantaggio competitivo
L’azienda del futuro non sarà solo più produttiva, ma anche più attrattiva per i talenti e più resiliente alle sfide globali. Vogliamo dimostrare che investire nelle persone non è un costo, ma l’asset più strategico per la crescita sostenibile.
Espanderci su scala internazionale
Il nostro modello di benessere aziendale deve diventare accessibile ovunque. Stiamo lavorando per portare le nostre soluzioni in mercati chiave, con l’obiettivo di influenzare positivamente milioni di lavoratori nel mondo.
Il nostro progetto più ambizioso è guidare la rivoluzione culturale del mondo del lavoro, trasformando il corporate well-being da un’iniziativa secondaria a un pilastro imprescindibile di ogni organizzazione moderna.
intervista a cura di Raffaele Di Domenico, Administrative Support Internship, John Cabot University
Avio nasce nel 1929 a Colleferro ed è leader nel settore dei lanciatori e propulsori aerospaziali in Italia. L’azienda è nota per il suo lanciatore spaziale Vega C. Dal 2017 è quotata in Borsa Italiana. Abbiamo intervistato Stefano Bottaro (Direttore HR). Di seguito riportiamo l’intervista.
FMV: Può raccontarci il suo percorso professionale e come è arrivato a occuparsi di Risorse Umane in Avio?
SB: Il mio ambito nell’azienda è quello delle Risorse Umane, anche se io nasco come avvocato. Mi chiamarono per una selezione in RAI, aperta soltanto ai laureati con 110 e lode e mi proposero di lavorare nel settore HR. All’inizio ero un po’ titubante, siccome il mio ambito era prettamente quello legale, ma insistettero, a causa del mio carattere aperto al dialogo e perfetto per la posizione, e mi decisi ad intraprendere questo percorso.
FMV: Come viene definito e misurato il benessere aziendale all’interno di Avio?
SB: Il benessere aziendale in Avio lo definiamo come la capacità di incentivare e preservare il benessere fisico, psicologico e sociale dei nostri lavoratori, indipendentemente dal livello e dalla posizione che ricoprono nell’organizzazione. Perché è importante? Perché il benessere in azienda si traduce in maggiore produttività. Non lo dico io, ci sono numerosi studi che lo dimostrano: se una persona sta bene sul posto di lavoro, è più produttiva. Per misurare il benessere aziendale in Avio utilizziamo le climate survey. Nel 2022, abbiamo condotto un’indagine di clima aziendale per comprendere il livello di benessere organizzativo. Ci siamo concentrati su alcuni punti critici, tra cui: fiducia nel top management, politiche di sviluppo e welfare e politiche di rewarding.
FMV: Considerando la dimensione finanziaria del welfare aziendale, quali strumenti avete introdotto per garantire una maggiore sicurezza economica ai dipendenti?
SB: Per garantire una maggiore sicurezza economica ai dipendenti, oltre al salario fisso, garantito a ogni lavoratore, abbiamo introdotto una componente variabile, il Management by Objectives (MBO), che incentiva il lavoratore a raggiungere gli obiettivi e concilia l’interesse dell’azienda con quello dei dipendenti. Esempio pratico: se un manager ha una retribuzione fissa di 100.000 euro con un 30% di MBO a target, può ricevere fino a 30.000 euro in più se raggiunge gli obiettivi, oppure meno, se le performance sono inferiori. Questo sistema incentiva la produttività e richiede un feedback continuo tra manager e dipendenti. Tuttavia, dare un feedback, in particolare un feedback negativo, non è mai semplice, poiché bisogna far capire al lavoratore che deve cambiare un determinato atteggiamento, senza però demotivarlo e quindi diminuire la sua produttività.
FMV: In Avio avete introdotto il programma Building the Future. Quali sono gli obiettivi di questa iniziativa e come ha impattato sul management?
SB: Il programma “Building the Future“ è un programma di formazione aziendale, focalizzato sulle soft skills, ed in particolare su communication skills, people management, presentation skills. Tuttavia, la sfida principale è stata convincere i dipendenti a partecipare attivamente. Questo perché la maggior parte delle persone in azienda sono ingegneri: altamente qualificati tecnicamente, ma, purtroppo, con scarse competenze nella gestione delle risorse umane. Inoltre, abbiamo introdotto per la prima volta il coaching e il mentoring. Quando ne parlai la prima volta, mi guardavano come se fossi un alieno: “Cos’è questo coaching?”, mi chiedevano.
FMV: Dopo la pandemia, lo smart working è diventato un tema centrale per molte aziende. Come ha influito sulla gestione delle risorse umane in Avio?
SB: Prima della pandemia, lavorare in Avio era un sogno per ogni ingegnere aerospaziale, e la gente non si faceva problemi a farsi 100-120 km al giorno per venire a Colleferro. Avevamo un turnover di circa il 2% annuo, equivalente ad 8-10 dimissioni annue. Nel post – pandemia con l’incentivazione dello smart working siamo passati ad un 9-10% annuo, circa 60-70 dimissioni all’anno. Questo perché Colleferro viene percepita come lontana e l’idea di farsi tanti chilometri per venire a lavorare è diventata meno accettabile. Io dico sempre che il vero problema non è lo smart working in sé, ma la capacità dei capi di valutare le persone in base alle prestazioni, non alla presenza. Personalmente, ho avuto una collaboratrice che ha lavorato per lunghi periodi in Guyana Francese, senza alcun problema: il punto è che se il lavoro viene svolto bene, rispettando i target di risultato, non importa da dove. Quello che conta è sapere valutare la produttività, non la presenza fisica. Perché, diciamocelo chiaramente: chi non lavora, non lavora né in ufficio né a casa. Il vero valore dello smart working è la flessibilità che offre alle persone, permettendo loro di gestire meglio il proprio tempo: accompagnare i figli a scuola, andare in palestra, organizzarsi come preferiscono. Io personalmente, con grande fatica, sono riuscito con fatica a portare la mia azienda a sei giorni al mese. Lo smart working non è solo una questione di comodità per i dipendenti, ma anche di risparmio per l’azienda: riduzione dei costi di mensa, minori spese per spostamenti e navette aziendali, meno malattie e assenze per motivi di salute.
FMV: Su quali pilastri si basa il benessere aziendale in Avio?
SB: Il benessere aziendale in Avio si basa su quattro pilastri fondamentali:
Benessere Emotivo: elemento cruciale nella vita professionale, incentivato grazie a corsi di mindfulness, e alla presenza di esperti certificati in coaching e mentoring, che permettono di organizzare sessioni di coaching per i nostri dipendenti.
Benessere Fisico: noi di Avio pensiamo che avere uno stile di vita sano migliori anche la produttività. Per questo abbiamo attuato una convenzione con FitPrime, permettendo ai nostri dipendenti di accedere a palestre e aree fitness, di seguire dei corsi di fitness sia in presenza che online, e di avere dei piani alimentari personalizzati per chi desidera seguire una dieta.
Benessere Sociale: In un ambiente lavorativo è sempre ottimo far sì che il dipendente si senta a proprio agio con i colleghi e, per questo motivo, promuoviamo una serie di attività sociali all’interno dell’azienda come: iniziative di sostenibilità e beneficenza, miglioramento degli spazi di lavoro o eventi sportivi aziendali come tornei di padel, pallavolo, calcio o basket per incentivare il team building e migliorare la socializzazione tra i nostri dipendenti.
Benessere Finanziario: ha un impatto enorme sulle prestazioni e sulla qualità di vita dei dipendenti. Per questo abbiamo introdotto alcune iniziative come corsi di formazione e consulenza specifica sulla previdenza integrativa, aziendale ed esterna e sul riscatto della laurea, che potrebbe permettere ai dipendenti di anticipare l’età in cui andranno in pensione.
FMV: Quali sono le politiche che avete adottato per ridurre il gender gap in Avio?
SB: Purtroppo, la nostra azienda parte da una posizione svantaggiata, in quanto, operando nel settore ingegneristico e spaziale, la presenza di donne laureate è inferiore rispetto agli uomini. Infatti, la presenza femminile nella nostra realtà si aggira intorno al 17%. Nonostante ciò, lavoriamo molto per garantire la parità di genere. Per quanto riguarda il gender gap, il nostro obbiettivo è raggiungere il 100% di parità, ed attualmente ci troviamo intorno al 98,5%. Questo obiettivo si trova tra gli obiettivi ESG triennali previsti nella retribuzione variabile per il top management. Anche nel numero di dirigenti donne stiamo migliorando, in quanto siamo passati dall’avere un’unica dirigente donna, all’averne quattro.
SB: Abbiamo introdotto alcune misure per supportare le genitorialità e la conciliazione tra lavoro e famiglia nella nostra azienda. Ad esempio, nel nostro contratto integrativo abbiamo introdotto 5 giorni aggiuntivi di congedo parentale, sia per il padre che per la madre, in aggiunta a quelli previsti per legge. Questi giorni possono essere utilizzati entro 24 mesi dalla nascita del bambino e sono stati molto apprezzati dai dipendenti, perché garantiscono maggiore flessibilità nella gestione della famiglia. Inoltre, siamo intervenuti anche sul tema del congedo parentale facoltativo. Normalmente, l’INPS copre solo il 30% dello stipendio per i sei mesi di congedo facoltativo. Per rendere questa misura più sostenibile per i nostri dipendenti, l’azienda si fa carico di un ulteriore 20%, portando quindi la copertura complessiva al 50% dello stipendio.
FMV: Gli stage rappresentano un’importante opportunità di ingresso nel mondo del lavoro. Quali sono i criteri di selezione e quali percorsi di crescita offrite agli stagisti in Avio?
SB: Noi di Avio crediamo molto nell’importanza degli stage, tanto da strutturarne due tipi: gli stage curriculari, durante il percorso di laurea, e gli stage post-laurea, attivabili anche dopo un anno dalla laurea. Per garantire un’esperienza formativa di qualità, offriamo ai nostri stagisti un rimborso spese fino a 1.000 euro al mese. Inoltre, molti di loro vengono successivamente confermati con contratti di vario tipo: tempo determinato a 12 mesi, tempo indeterminato per i candidati particolarmente promettenti, somministrazione, sia a termine che a tempo indeterminato (staff leasing). Ci teniamo a sottolineare che per noi lo stage non è un semplice tirocinio “da fotocopie”. Chi entra nel nostro team viene coinvolto attivamente nelle attività aziendali. Ad esempio, gli stagisti in Risorse Umane partecipano alla selezione del personale e, dopo un paio di mesi, possono anche gestire colloqui in autonomia; chi si occupa di formazione aiuta a organizzare le aule, supporta i corsi e può persino tenere brevi sessioni formative e, in amministrazione, gli stagisti imparano a gestire le procedure contabili e amministrative, acquisendo competenze concrete. L’Università offre una base teorica fondamentale, ma il vero apprendimento avviene sul campo. Anche per me è stato così: pur avendo studiato e superato l’esame da avvocato, ho imparato davvero il mestiere solo con l’esperienza lavorativa.
intervista a cura di Raffaele Di Domenico, Administrative Support Internship, John Cabot University
Distillerie Bonollo Umberto Spa nasce nel 1908 con Giuseppe Bonollo. Tra il 1951 e il 1964 Umberto Bonollo e i suoi figli creano una propria distilleria a Padova. Negli anni Sessanta, con la terza generazione, si inizia a sviluppare il tema dell’economia circolare. Nel 1999 nasce la Grappa OF Amarone Barrique, fiore all’occhiello dell’azienda. Dal 2008 iniziano i riconoscimenti nell’ambito dell’innovazione. Oggi l’azienda è uno dei produttori più rilevanti di alcolici in Italia e appartiene ancora interamente alla famiglia. Abbiamo intervistato Elvio Bonollo (Consigliere d’Amministrazione e rappresentante della 4a generazione in azienda). Di seguito riportiamo l’intervista.
FMV:Quali sono le principali sedi operative dell’azienda?
EB: La Bonollo ha due principali sedi operative nel padovano: la distilleria, a sud di Padova, in cui vengono realizzati i ed invecchiati i distillati secondo il Sistema Unico Bonollo (SUB) e e la sede sociale ad ovest di Padova dove avvengono sia il confezionamento e la distribuzione logistica dei prodotti finiti -tra cui eccellenze come OF Amarone Barrique- che le attività direzionali (amministrative, commerciali e logistiche).
FMV:Qual è la filosofia aziendale della Bonollo riguardo alla sostenibilità ambientale?
EB: La filosofia aziendale di Bonollo si basa su un modello di economia circolare, volto a valorizzare ogni elemento del processo di distillazione. L’azienda adotta strategie innovative per il riutilizzo intelligente dei sottoprodotti, riducendo gli sprechi e promuovendo la sostenibilità ambientale. Ad esempio, la vinaccia esausta viene trasformata in biomassa per la produzione di energia rinnovabile, mentre dai semi d’uva si estraggono il pregiato omonimo olio alimentare e polifenoli per applicazioni in ambito nutraceutico.
FMV:Cos’è il Sistema Unico Bonollo (SUB) e quali vantaggi offre alla produzione?
EB: Il Sistema Unico Bonollo (SUB) è un sistema produttivo proprietario che permette di massimizzare la resa aromatica delle vinacce, garantendo un prodotto di qualità superiore. Grazie a questo sistema, Bonollo riesce a ottenere grappe con un profilo sensoriale più ricco, morbido ed equilibrato. Il SUB è progettato per controllare ogni fase della distillazione in modo preciso e uniforme, assicurando la massima espressione delle caratteristiche organolettiche delle materie prime utilizzate.
FMV:Qual è il ruolo della biomassa nella gestione sostenibile dell’azienda?
EB: La biomassa rappresenta un elemento chiave nella strategia di sostenibilità della Bonollo. I sottoprodotti della distillazione, in particolare la vinaccia esausta, vengono impiegati per la produzione di energia termica, riducendo così il consumo di combustibili fossili. Questa scelta consente di ottimizzare l’efficienza energetica del processo produttivo e, giungendo sino ad ottenere biometano che viene immesso in rete di consumo, di contribuire alla decarbonizzazione dei consumi per un quantitativo equivalente ai consumi medi annui di tremila famiglie. di CO₂, in linea con l’impegno dell’azienda per un modello produttivo sempre più ecocompatibile.
FMV:Sappiamo che avete brevettato un innovativo integratore, EcoVitis. Come è stato sviluppato e quali benefici offre?
EB: EcoVitis è un innovativo integratore brevettato, frutto della ricerca Bonollo sui polifenoli presenti nei semi d’uva. Attraverso un processo di estrazione avanzato, EcoVitis concentra un elevato contenuto di proantocianidine, note per le loro proprietà antiossidanti e per i benefici sulla salute cardiovascolare. L’integratore è stato sviluppato con l’obiettivo di sfruttare al massimo le potenzialità della materia prima, creando un prodotto naturale e funzionale, con effetti positivi anche nella modulazione dello stress ossidativo e delle infiammazioni.
FMV:Dal punto di vista del welfare aziendale, quali iniziative mettete a supporto dei dipendenti?
EB: Eroghiamo buoni spesa, buoni carburante e delle convenzioni che prevedono servizi sanitari di qualità.
FMV:L’importanza della famiglia è insista nella storia della vostra azienda: in che modo supportate le famiglie dei dipendenti?
EB: La nostra azienda è l’espressione dell’attività di una famiglia che si è evoluta attraverso le generazioni attraverso impegno, sacrifici e investimenti. Tutt’oggi i nostri collaboratori si sentono parte della nostra famiglia e sono orgogliosi di poter contribuire allo sviluppo in chiave moderna di un’attività iniziata più di cento anni fa. I molteplici fiocchi rosa e azzurri che sono orgogliosamente appesi all’ingresso dei nostri uffici sono il segno del rapporto che c’è tra noi ed i nostri collaboratori. L’ufficio risorse umane è attento e risponde, nell’ambito del possibile, alle diverse situazioni ed esigenze dei collaboratori.
FMV:Che progetti di sviluppo avete per il futuro?
EB: Nel prossimo futuro l’obiettivo è di consolidare ed ottimizzare il Sistema Unico Bonollo, dopo gli importanti investimenti effettuati negli ultimi cinque anni, in modo tale da continuare a migliorare il nostro modello di economia circolare. Saremo anche concentrati nello sviluppo dei mercati internazionali in cui proseguiremo nel far conoscere ed apprezzare la sensorialità esclusiva dei nostri distillati.
intervista a cura di Raffaele Di Domenico, Administrative Support Internship, John Cabot University
