SAIP è un’azienda di poco più di 50 dipendenti che produce accumulatori idropneumatici e smorzatori di pulsazione. Nasce nel 1977 a Opera in provincia di Milano. Lo scorso anno ha portato avanti un’iniziativa innovativa sulla flessibilità nell’ambito del contratto di lavoro dei metalmeccanici. FMV ha intervistato Roberto Renzini, CEO dell’azienda, per chiedergli com’è nata questa iniziativa e come si inserisce nel contesto di sviluppo attuale dell’azienda. Di seguito riportiamo l’intervista.
FMV: Come nasce SAIP e di cosa si occupa?
SAIP nasce nel 1977 grazie a Giovanni Zanardi. Nel dicembre 2018 il 75% di SAIP viene acquisito da Siparex, gestore di private equity attivo in Francia, Italia e Germania, con il preciso compito di tracciare un percorso nuovo verso il futuro, animato dall’ambizione di portare questa PMI italiana ad un livello industriale e manageriale.
Ci troviamo ad Opera, zona Milano sud e la nostra sede si sviluppa su un’area di 6.000 mq, dove lavorano oggi 52 persone. Abbiamo una produzione annua (2023) di circa 226.000 pezzi e numerose certificazioni legate ai nostri prodotti.
La nostra è una realtà in crescita e in trasformazione da un contesto padronale ad una realtà manageriale. Quando sono arrivato in SAIP (ottobre 2022) ho da subito lavorato per integrare persone storiche dell’azienda con un importante know how di prodotto, con nuovi manager provenienti da contesti maggiormente strutturati. Era infatti fondamentale fin da subito portare una cultura molto diversa rispetto all’esperienza aziendale precedente e soprattutto orientata alla condivisione degli obiettivi con il management, ma anche con tutti i dipendenti per renderli sempre più partecipi del progetto di cambiamento e di crescita.
Qualche dato sul nostro mercato attuale: vendiamo sia in Italia (40%) che all’estero (60%), principalmente in Europa e in Asia, e la nostra gamma è diversificata tra prodotto standard a catalogo (60%) e prodotto a commessa (40%). Questo per un’azienda piccola come la nostra è una grossa opportunità di crescita, ma anche un’ulteriore complicazione organizzativa da gestire. Lo facciamo cercando di sfruttare al meglio le caratteristiche delle persone che abbiamo a disposizione e nei nuovi inserimenti cerchiamo di individuare caratteristiche mancanti e complementari rispetto all’organico esistente per creare il miglior team possibile.
FMV: Ci racconta un po’ meglio di questo accordo su cui avete lavorato per diversi mesi insieme ai sindacati in tema di flessibilità lavorativa?
Intanto c’è da dire che si tratta proprio di un accordo condiviso con le rappresentanze sindacali e i lavoratori, perché si è cercato di sposare una richiesta aziendale di aumento della capacità produttiva e quindi delle ore uomo giornaliere con un buon bilanciamento lavoro-vita privata per i nostri lavoratori, senza imporre le scelte dall’alto, anche se il contratto nazionale ce ne avrebbe dato la possibilità.
L’accordo prevede infatti che i lavoratori a turno operino su un turno unico di 7 ore (pagate 8) 6,00-13,00 e 13,00-20,00, mentre i lavoratori a giornata usufruiscono dell’uscita anticipata di 2h al venerdì. A questo si aggiunge la concessione di 20 ore annue di permessi per visita medica per sé e per i propri famigliari.
L’accordo ha confermato la volontà di crescita e sviluppo di un’azienda che punta sul benessere e la soddisfazione dei propri dipendenti, rimanendo sempre al passo con i tempi.
FMV: Come viene portato avanti questo accordo nella vostra azienda?
Ovviamente tiene conto dei diversi ruoli. Per quanto riguarda il personale di fabbrica, l’orario di lavoro si sviluppa su 2 turni: il 1° turno dalle 6,00 alle 13,00 e il 2° turno dalle 13,00 alle 20,00, che vengono remunerati come turni di 8h. Delle 5h mancanti 3 sono a carico azienda e 2 sono a carico del dipendente, che “rinuncia” a 2h settimanali di PAR, pari a 104h annue.
Per quanto riguarda gli impiegati, l’orario di lavoro si sviluppa a giornata, con un’uscita anticipata di 2h al venerdì, di cui 1,5h settimanali di PAR a carico dipendete, pari a 78h annue e 0,5h settimanali a carico azienda.
A tutti vengono poi concesse ulteriori 20h annue (non cumulabili negli anni) per permessi necessari per visite mediche anche per i propri famigliari: questa aggiunta è proprio una novità rispetto al contratto di lavoro dei metalmeccanici, che finora non prevede questo tipo di permessi.
FMV: Perché, lato azienda e lato dipendenti, avete pensato ad un’iniziativa come questa che sembra proprio avere le caratteristiche di una politica win-win?
Perché lato azienda volevamo aumentare la capacità produttiva puntando a lavorare su 2 turni, ma anche contenere l’uso improprio degli straordinari in produzione, nonché volevamo ridurre il monte ore annuo di permessi (PAR) non goduti, che rappresentano spesso un costo azienda rilevante da accantonare annualmente.
Mentre lato dipendenti volevamo soddisfare la richiesta di un miglior bilanciamento vita/lavoro, con turni adatti a mantenere un’elevata produttività e adeguati livelli di sicurezza, senza alcuna diminuzione di stipendio, caratteristica non da poco e molto apprezzata.
rimanendo sempre al passo con i tempi.
FMV: Quali sono i risultati che avete raggiunto finora?
Oggi siamo di fronte a risultati diretti e a risultati indiretti.
Come risultati diretti, alcuni riguardano specificatamente il tema organizzativo. Mi riferisco al passaggio a turno del personale senza nessuna discussione o imposizione e inoltre l’aumento della capacità produttiva giornaliera dell’azienda da 8 a 14h. Poi ci sono anche dei risultati economici, come la riduzione totale dello straordinario in produzione e il drastico abbattimento del numero di ore di permesso (PAR) non godute a fine anno.
Come risultati indiretti, su tutti il miglioramento del clima aziendale che un accordo come questo è riuscito a creare. Quindi un ritorno d’immagine dell’azienda, anche in termini di pubblicità del tutto gratuita, perché questo accordo ha rappresentato una vera e propria novità nell’ambito delle PMI metalmeccaniche italiane e questo ha portato anche ad un aumento delle candidature spontanee arrivate in azienda dalla sottoscrizione dell’accordo in poi.
FMV: Quali sono stati i risultati specifici in termini di fatturato con questa iniziativa?
Attraverso questo accordo sottoscritto a dicembre 2023 e valido dal 1° gennaio 2024, abbiamo stimato una diminuzione complessiva del costo del lavoro del 3%, grazie alla riduzione degli straordinari e del monte permessi non goduti.
Dal punto di vista del recupero e dell’aumento della produttività, al momento possiamo dire di aver ridotto di circa 1,5% il valore complessivo delle lavorazioni esterne, che in termini economici per noi vale circa 150 mila euro l’anno.
Dal punto di vista aziendale, continuiamo a puntare sulla produzione interna, in controtendenza rispetto ad altri nostri competitors, perché questo ci garantisce non solo un maggiore controllo dei costi, ma anche una maggiore qualità del nostro prodotto. Questo ci insegna che non sempre le strade percorse da tutti gli altri vanno seguite ciecamente, perché ognuno deve scegliere in base alla propria realtà, alla cultura aziendale e alle competenze che ha a disposizione.
FMV: Ci sono state delle difficoltà che avete incontrato dal punto di vista del contesto aziendale?
Sicuramente sì. Ci sono stati vari conflitti, ad esempio riguardo al nuovo stile di management che non è stato da subito capito e condiviso da tutti; così come non è stato facile far comprendere il nuovo progetto aziendale, per cui ho preferito spesso gestire personalmente le comunicazioni verso i dipendenti con colloqui diretti con tutto il personale. Ma ci sono stati conflitti anche a livello interno dei singoli team/reparti di lavoro e in questo caso abbiamo organizzato delle riunioni di coordinamento in cui far emergere i vari aspetti positivi e negativi del cambiamento e soprattutto dando la libertà alle persone di poter dire la propria. Perché ogni progetto ha una sua strategia e degli obiettivi da perseguire, ma alla fine se i risultati arrivano e sono visibili da tutti, questo diventa un elemento trascinante e di fiducia verso il management, anche per chi non sempre è allineato rispetto alle prospettive di partenza.
FMV: Oggi siete di fronte ad un cambio generazionale in azienda. In che modo questa iniziativa che avete scelto di portare avanti può aiutarvi a gestirlo al meglio?
Intanto vale la pena chiarire che su 52 dipendenti, a livello di produzione le donne sono solo 2 mentre gli uomini sono 32, mentre a livello impiegatizio su 18 risorse siamo su un 50% e 50%. E questo per sottolineare che siamo aperti anche ad un cambiamento “al femminile”. Il cambio generazionale però è una sfida anche perché le 10 persone nuove che abbiamo introdotto nell’ultimo anno e mezzo, lavorano sia in ruoli chiave che in ruoli operativi. Nella scelta ci siamo focalizzati su persone che potessero sposare innanzitutto il nostro progetto e con esperienza in contesti maggiormente strutturati del nostro e al momento stiamo cercando di creare anche molti team interfunzionali, con il coinvolgimento di figure trasversali che operano in uffici o reparti differenti.
Creare questo sistema di lavoro maggiormente condiviso e responsabilizzante aiuta, ma è anche vero che non tutti sono propensi a prendersi proprie responsabilità e ad agire in prima persona; quindi, il cambio di strategia organizzativa riguarda soprattutto le competenze soft e non solamente quelle hard, perché le prime impattano maggiormente sull’attitudine dei dipendenti.
L’iniziativa sulla flessibilità che abbiamo cercato di portare avanti va nella direzione di impostare un lavoro per obiettivi e questo significa che noi manager siamo chiamati a definirli in maniera precisa e adeguata, parametrando anche per ciascun collaboratore un adeguato carico di lavoro per il loro raggiungimento e un sistema che ne consenta la misurazione.
Poi c’è il tema dello smart working, che per noi non è ancora istituzionalizzato, ma mi chiedo se in un’azienda come la nostra abbia senso istituzionalizzarlo. Io credo nel principio dell’equità e guidando un’azienda in cui la produzione è al centro del lavoro quotidiano e in cui tutti i reparti dell’azienda interagiscono, forse questa politica potrebbe diventare penalizzante anziché aiutarci. Bisogna calare ogni iniziativa nel contesto e nel tempo in cui l’azienda vive e si sviluppa: e sempre ascoltando il bisogno reale dei dipendenti.
FMV: Qualche spunto sul futuro di SAIP che le fa piacere condividere.
Posso concludere dicendo che siamo una classica PMI produttiva italiana, ma con un progetto di sviluppo e di crescita ambizioso. Vogliamo rimanere una realtà produttiva, vogliamo rimanere in Italia e vogliamo attrarre talenti e competenze che sappiano accettare la nostra sfida e contribuire fattivamente alla nostra crescita. Quindi le persone sono per noi il motore del cambiamento e la risorsa più preziosa che abbiamo a disposizione. Crediamo nel futuro e crediamo che responsabilizzazione e condivisione degli obiettivi siano la chiave per un processo di crescita rapido e solido e in questo senso ci piace osare, con progetti e soluzioni innovative, non solo di prodotto, ma anche nella gestione e nella relazione con i nostri collaboratori, di cui l’accordo di riduzione orario a parità di stipendio ne è un chiaro esempio.
