Lo smart working tra eterogenesi dei fini e nuovi modelli di governance

Prima che scoppiasse la pandemia del corona virus lo smart working interessava poco più di 600.000 lavoratori, prevalentemente in grandi imprese internazionali del terziario; dove la natura dell’attività, la disponibilità di tecnologie abilitanti ed un atteggiamento manageriale disponibile lo permetteva, lo smart working rappresentava per le persone un’opportunità di trovare un migliore equilibrio tra vita lavorativa e vita personale, il work life balance.

La possibilità di lavorare da remoto per qualche giorno nella settimana o nel mese rappresentava un indubbio beneficio: non sprecare parte della giornata nel traffico durante il tragitto tra casa ed ufficio, la possibilità di gestire con meno affanni i figli impegnati tra la scuola e le attività pomeridiane, riuscire ad essere più produttivi e più concentrati nel lavoro di analisi, di documentazione e di sintesi, la possibilità di frequentare con più tranquillità il corso serale al quale arrivavamo sempre con qualche minuto di ritardo, erano tutti buoni motivi per apprezzare questa possibilità. Inoltre le persone sentivano di godere della fiducia del proprio responsabile, che ricambiavano con un maggiore impegno ed un’accresciuta responsabilità, soddisfatti di lavorare per quella azienda. Seppure annunciata da molte analisi sulla trasformazione del lavoro, la rivoluzione digitale procedeva inglobando in nuove piattaforme processi e attività, ma senza grossi scossoni rispetto allo status quo del lavoro organizzato in azienda. Lo smart working allargava il suo raggio di azione con sperimentazioni, prudenza e convegni, diffidenze, entusiasmi e campagne di marketing; nei colloqui di lavoro i neolaureati, che se lo potevano permettere, chiedevano agli intervistatori se in quell’impresa venisse adottato lo smart working, come fosse l’ago della bilancia della loro scelta, mentre i manager si dividevano tra quelli che “dovevi passare sul loro cadavere prima di concederlo” e quelli “yè-yè che lo smart working lo diamo a tutti”.

E poi arrivò il corona virus, il Covid19. E tutti i potenziali smart workers (stimati, anzi sottostimati, nel 2016 in oltre 5 milioni) si ritrovarono a lavorare da casa con tutta la famiglia nel tinello marrone, con dietro un quadro, l’ultima Storia della letteratura italiana venduta ogni venerdì con Repubblica o i pensili della cucina. Era fatta: il migliore dei mondi possibili si realizzava. Andare in ufficio, spendere una parte del proprio budget per grisaglie e marinelle, mangiare insalatone e stordirsi di caffè, correre trafelati a scuola per il colloquio con il prof o prendere i piccoli, erano ormai un pallido ricordo di un passato definitivamente cancellato dalla paura di lasciarci le penne. I giorni passavano sempre uguali scanditi da videoconferenze sull’ultima piattaforma, webinar e agende sempre più fitte e affollate. “Niente sarà più come prima” era il mantra di convegni, capi azienda e consulenti che ci spiegavano le future sorti e progressive del nuovo lavoro e della rivoluzione digitale. L’estate passò quasi normale, ma l’autunno ricordò a tutti che non si trattava di uno scherzo e rese chiaro che continuare a lavorare da remoto era una grande sfiga, che la gente non ce la faceva più e che la pandemic fatigue non era solo quella di medici ed infermieri nei pronto soccorso, nei reparti covid o in terapia intensiva. Nonostante la messa in onda di centinaia di webinar che ci spiegavano come si lavora e si dirige da remoto nell’era digitale, le imprese che lanciavano indagini di clima tra le loro persone si vedevano rispondere che, lavorando da remoto, il work life balance era un disastro.

Nel frattempo le imprese che avevano switchato quasi integralmente il lavoro in remoto, si accorgevano che una serie di costi (riscaldamento e condizionamento, pulizie, costi di trasferte, etc.) si erano magicamente ridotti, e non di poco; la pandemia si era sostituita ai migliori consulenti delle Big Three nei programmi di cost reduction. Finchè il virus avrebbe circolato, profitti per gli azionisti e superbonus per i vertici aziendali erano garantiti. Ma una domanda sorse spontanea: come “consolidare” quell’imprevisto recupero di profittabilità quando questa inimmaginabile manna avrebbe smesso di piovere? E li giù le migliori menti ad architettare remotizzazioni, outsourcing, efficientamenti sostenuti da una nuova filosofia delle relazioni sociali, servita in salsa marketing, che ci spiegava quanto era bello e smart lavorare a distanza e digitale.

Dal dizionario di filosofia Treccani: Eterogenesi dei fini = Principio formulato da Wundt, secondo il quale le azioni umane possono riuscire a fini diversi da quelli che sono perseguiti dal soggetto che compie l’azione; in particolare ciò avverrebbe per il sommarsi delle conseguenze e degli effetti secondari dell’agire, che modificherebbe gli scopi originari, o farebbe nascere nuove motivazioni, di carattere non intenzionale.

Non so se le decisioni delle imprese che si troveranno in tali condizioni al termine di questa stagione pandemica rappresenteranno un caso di eterogenesi dei fini rispetto all’originario approccio e alle finalità con cui era nato lo smart working. Se si dimostrerà vero che nulla sarà più come prima, sarebbe auspicabile che il saldo di questa esperienza non si traducesse esclusivamente in una presa di profitti; in questo caso si tornerebbe al passato anziché proiettarsi nel futuro, perché si riaffermerebbero le logiche del modello economico avviato negli anni Ottanta del Novecento, lo stesso che ha generato eccessive concentrazioni, posizioni dominanti e ingiustificabili disuguaglianze economiche e sociali. Se è il tempo di una nuova idea di futuro, questa passa non solo dalla rivoluzione digitale, ma da una profonda trasformazione in cui gli stakeholders (lavoratori e comunità innanzitutto) abbiano voce in capitolo nell’orientare i nuovi assetti organizzativi, le trasformazioni del lavoro e la distribuzione del valore prodotto. Se la sostenibilità economica si sostanzierà in quella mutazione del capitalismo dalla shareholders economy alla stakeholders economy ce lo diranno il modo in cui le imprese sapranno utilizzare la lezione della pandemia per trasformare le loro organizzazioni in sistemi capaci di valorizzare le persone, accettare la loro partecipazione alle scelte e alle decisioni, condividere i frutti del valore generato o fronteggiare insieme le crisi. Nel futuro non c’è solo in gioco un po’ di work life balance o di welfare in più, né la ricerca di nuove modalità per sostituire le relazioni in persona con piattaforme inclusive e leadership emotive, ma un nuovo assetto della democrazia economica e della società in cui le persone cominciano a partecipare davvero alle sorti delle imprese nelle quali condividono il loro sapere, le loro competenze e le loro relazioni, e dove sia possibile condividere anche i benefici del valore economico, sociale e psicologico creato. È ora che le imprese inizino a pensare a nuovi modelli di governance e di partecipazione del personale, più vicini alle democrazie che ai sistemi assolutistici, per quanto illuminati siano o appaiano.

Antonio Vitale

Independent Advisor, Human Resources, Organization and CSR

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