Il decalogo della Corporate Family Responsibility

Premessa

Circa cinque anni fa iniziammo un percorso di ricerca multi-disciplinare all’interno delle attività della Fondazione che porta il nome di Marco Vigorelli. Vogliamo ricordare il suo pensiero economico e assicurarci che i suoi valori continuino a generare frutti, in particolare a partire dalla sua visione aziendale, fondata sul valore della persona come centro del processo produttivo (qualunque esso sia).

Siamo convinti che per avere un impatto rilevante nella società sia necessario parlare direttamente a imprenditori e investitori per sottolineare il valore anche economico di mettere la persona al centro delle politiche organizzative, e con essa l’insieme di relazioni più importanti quali quelle familiari. Così abbiamo deciso di focalizzarci sul misurare, in modo oggettivo, quantitativo e possibilmente replicabile nel tempo, quanto le aziende supportino la relazione del lavoratore/dipendente nei confronti della sua famiglia. Attualmente abbiamo completato la fase di disegno di un modello di valutazione aziendale (il CFR Index), un indice composto da 18 indicatori raggruppati in 6 dimensioni, che permetterebbe di valutare la performance aziendale in ambito di CFR secondo il concetto di valore relazionale.

In questo documento presentiamo il riassunto di quei valori fondanti, cari a Marco Vigorelli, che sono il presupposto e la chiave interpretativa del CFR Index. Li abbiamo chiamati il Decalogo della CFR e li abbiamo affiancati ad esempi concreti di best practices aziendali conosciuti nel corso di questi anni.

Vogliamo condividere quanto fatto finora, consapevoli che per costruire una società basata sul valore della persona, è necessaria una collaborazione stretta tra mondo aziendale, accademico e istituzionale. Speriamo che questo nostro contributo possa offrire spunti per ulteriori sviluppi pratici nel favorire quella dualità, e non dualismo, tra successo professionale e successo familiare.

Giacomo Vigorelli
presidente del Comitato Scientifico della Fondazione Marco Vigorelli

Corporate family responsibility: un approccio relazionale per la conciliazione famiglia-lavoro

Corporate family responsibility (CFR), è un termine coniato dall’International Center for Work and Family (ICWF) dello IESE nel 2008. Indica che un’azienda conta su leader, cultura e politiche di flessibilità, che favoriscono l’integrazione di lavoro, famiglia e vita personale.

Nel 2011, con il passaggio da Corporate social responsibility (CSR)1 a Creating Shared Value (CSV)2, risulta sempre più evidente che il valore dell’impresa non dipende solo dai risultati economici, ma nasce dalla centralità della persona nella vita dell’azienda stessa. Questo valore ridefinisce i modi di creare valore e di come distribuirlo.

Ma dove nasce la persona, se non in famiglia? Parlare di famiglia come chiave del processo produttivo, in un superamento del dualismo famiglia-lavoro, ridefinisce questa relazione in termini di dualità. Una dualità che deve diventare sostenibile anche per il management.

Oggi quando si parla di CFR la si definisce come la responsabilità delle aziende nei confronti delle delle famiglie dei propri dipendenti. A questa definizione noi della Fondazione Marco Vigorelli aggiungiamo la necessità di rileggere una tale responsabilità secondo un approccio relazionale, per cui non si tratta solo di una responsabilità nei confronti delle delle famiglie dei propri dipendenti, ma nello specifico di tutte le relazioni di cui ogni dipendente è portatore.

Mettere la famiglia al centro della vita dell’azienda significa proporre, nella famiglia, una ri-conciliazione intesa come un “fare pace” tra le aspettative del lavoro da una parte e i bisogni della famiglia dall’altra. Mettere la famiglia al centro della vita dell’azienda significa proporre nell’azienda una centralità delle relazioni del dipendente che trasformi la dualità famiglia-lavoro in un’opportunità di dialogo.

In che modo è possibile mantenere il focus sulle relazioni, tenendo conto di logiche di breve-medio-lungo periodo? Guardando alla famiglia come portatore di interesse dell’azienda, pensando questo rapporto come endogeno – e non come diretto – rispetto alla relazione che l’azienda instaura con i suoi dipendenti. Considerando il dipendente come portatore sano di relazioni – il cui valore produttivo viene intensificato dalle stesse – e non come singola unità produttiva. Rileggendo le iniziative di welfare aziendale come produttive di queste relazioni.

Oggi le aziende hanno capito che, se non supportata adeguatamente, la famiglia può diventare impedimento alla partecipazione al mercato del lavoro, riducendo le possibilità di produrre capitale umano e sociale nel presente come nel futuro. Ecco perché il legame famiglia-lavoro diventa sempre più centrale. Ma il passo successivo è riconoscere questa interdipendenza non solo come una dimensione di sostenibilità sociale (o etica), ma anche economica: perché un dipendente felice può produrre, anche in termini economici, risultati più soddisfacenti per l’azienda.

E allora, proprio nell’ottica della CFR, l’azienda oggi dovrebbe chiedersi:

  • Come e in quali ambiti gli investimenti in supporto alla famiglia del dipendente possono generare valore per tutti gli stakeholder aziendali?;
  • Come e a quali condizioni il supporto alla famiglia e al lavoratore sono un beneficio anche per l’impresa?
  • È possibile trovare abbastanza evidenze che elementi di successo, finanziari e non, possano essere correlati alle politiche di supporto alla famiglia?

La CFR può essere una risposta al lavoro del futuro: al di là di home-smart working e delle politiche di welfare in generale. Tutti siamo innanzitutto parte di relazioni familiari (e non solo chi ha figli tra 0 e 3 anni, ma anche chi ha genitori anziani o parenti in difficoltà da assistere). Un’azienda cosciente di quale sia l’impegno che la famiglia, attuale e futura, richiede al dipendente, a qualsiasi età e fase di vita, è un’azienda lungimirante, capace di leggere le trasformazioni della società e di modificare criticità in opportunità, attraverso attenzione e cura alla sua risorsa più importante.

Il welfare aziendale necessita una rilettura in un’ottica relazionale per creare un reale benessere, non solo economico. Parlare di well being dovrebbe significare analizzare le relazioni del dipendente nelle dimensioni del care, cash, time, che devono però essere incrociate con asset intangibili, che sono quelli di Human capital, Relational Capital, Organizational Capital, Symbolic Capital.

Questo approccio relazionale della CFR si estende ben oltre il rispetto dei diritti individuali dei propri collaboratori, verso una visione dell’impresa come elemento importante, ma non solitario dei sistemi economici. Si tratta del ribaltamento dalla logica degli shareholder a quella dello stakeholder value, che già Arie De Geus nel suo The Living Company (Harvard Business School, 1997) auspicava alla fine degli anni Novanta, sul quale anche Marco Vigorelli aveva iniziato a riflettere in due diversi brain tank – “L’Europa dopo l’Unione Monetaria: scenari strategici a confronto” (23 novembre 1998) e “The brain company: sfide e cambiamenti per l’azienda di successo” (29 giugno 1999) – da cui è nata la pubblicazione La strategia competitiva per l’Europa. Il valore della conoscenza (Franco Angeli, 2000). Dei risultati di tale cambiamento si può trovare evidenza sui piani strategici, ma anche sugli indicatori di performances, ad esempio le retribuzioni variabili dei manager, che finalmente, forse, potranno essere valutati non solo sui risultati economici, ma anche sulla capacità di far crescere le proprie risorse: “L’impresa è un’organizzazione complessa che integra capitale, tecnologie e conoscenza e, fondamentalmente, ha due fini: la creazione di valore totale e la valorizzazione dell’uomo, che è colui che questo valore permette di creare. […] Quando l’impresa riconosce nell’uomo in quanto tale la propria risorsa chiave, implicitamente si sottrae al rischio di valorizzare soltanto i talenti più brillanti, sostanziando nell’intera organizzazione le premesse della sua capacità di generare stabilmente valore nel tempo. Quando anche un membro dello staff dell’amministratore delegato comincia il suo percorso aziendale dal call center, non vi sono rischi di fare confusione tra creazione e distribuzione del valore, perché tutti sono consapevoli di condividere il medesimo obiettivo: clienti, dipendenti, partner, fornitori, azionisti possono conciliare i loro interessi particolari solo perseguendo l’interesse generale della prosperità dell’impresa nel tempo”3.

La CFR è in grado di generare un circolo virtuoso che parte dal Supporto alla famiglia, genera Dipendenti migliori genera Aziende più capaci di creare valore.

Ma come fanno le aziende a diventare “familiarmente responsabili”? FMV ha la fase di disegno di un modello di valutazione aziendale, un indice composto da 18 indicatori raggruppati in 6 dimensioni, che permetterebbe di valutare la performance aziendale in ambito di CFR secondo il concetto di valore relazionale.

Ci siamo basati sulla letteratura attualmente disponibile e a partire da questi contributi, riteniamo che il nostro modello possa offrire una valutazione bilanciata da utilizzare per una prima sperimentazione.

A questo indice, che è stato pubblicato in Corporate family responsibility: un approccio relazionale (a cura di Giacomo Vigorelli, Supplemento speciale ai “Quaderni FMV Corporate family respoinsibility”, novembre 2019) affianchiamo il Decalogo della CFR, che nasce dal pensiero di Marco attualizzato nel contesto attuale della CFR.

Bibliografia

1 Bowen (1953) è considerato il “padre” della CSR (primo a definire il concetto di social responsibility). Altre riflessioni importanti in questo orizzonte di pensiero sono quelle di: Friedman (1963), Frederick (1960), McGuire (1962), Carroll (1979, 1983, 1999), Freeman (1984) ed Elkington (1999). Per quanto riguarda l’Italia, vale la pena segnalare i contributi presenti nel Libro Verde: Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese, Commissione Europea 18/7/2001 (2001) e i contributi di Sacconi (2004) e Perrini (2006).

2 CSV, concetto introdotto da Michael E. Porter, Mark Kramer, in Harvard Business Review, January/February 2011.

3 Marco Vigorelli, La strategia competitiva per l’Europa. Il valore della conoscenza, pp. 151-155.

Indice

Linee guida della Corporate family responsibility

In cosa crediamo?

Centralità della persona,
della famiglia e delle relazioni

Come lo facciamo?

Supporto alla famiglia
e attenzione di dipendenti

Con quali risultati?

Creazione di valore per le persone e per l’ambiente, difesa dei valori aziendali e miglioramento della performance

Il circolo virtuoso della CFR

Il nostro decalogo per generare il circolo virtuoso della CFR

Descrizione del decalogo della CFR e dettaglio di alcune Best practices

1. Centralità della famiglia

Perché la persona nasce in famiglia, che è la chiave del processo produttivo.

Cura e responsabilità familiari

FamilyWorking: il nuovo modo di lavorare con la famiglia al centro

I 5 diritti dei dipendenti:

  • Tecnologia
    Se il nuovo ufficio è la casa, gli strumenti devono essere adeguati
  • Flessibilità
    L’orario di lavoro è funzione delle tue esigenze
  • Famiglia
    Rispetto per il tempo dedicato alla famiglia o alla tua sfera personale
  • Benessere
    Strumenti per incentivare il benessere fisico e mentale
  • Genitorialità
    Elevare l’interazione con i figli, mettendo a disposizione dei propri collaboratori contenuti ed esperti dedicati

2. Cultura della ri-conciliazione famiglia-lavoro

Perché la dualità supporta lo sviluppo professionale.

Gestione del tempo

Flessibilità è la nostra parola d’ordine

  • Incontri semestrali “ad personam” per fissare obiettivi personalizzati
    Un incontro semestrale sulla misurazione degli obiettivi raggiunti e per definire gli obiettivi per il semestre successivo.
  • Premi economici di produzione
    Alla fine dell’anno una parte delle risorse generate dall’azienda viene suddivisa come extra, come premio per i lavoratori sulla base degli obiettivi raggiunti
  • Buoni spesa
    Totalmente detraibili

3. Sviluppo dei dipendenti

Perché il lavoro è fatto da persone.

Capitale relazionale

Capitale umano organizzativo

Davines Village: fiducia, delega, responsabilizzazione e trasparenza

I presupposti di partenza:

  • Anytime – Non esiste un solo orario di lavoro
    Dal tempo acquistato delle timbrature al tempo liberato
  • Anywhere – Non esiste un solo luogo dove lavorare
    Dall’«esserci continuamente» all’«esserci efficacemente»
  • Anyway – Non esiste un solo modo di lavorare
    Da un unico modo di lavorare a processi che cambiano in continuazione per l’interazione delle persone
  • Anyone – Non esistono ruoli o persone non smart
    Basta solo metterle nelle condizioni di farlo

4. Partecipazione dei dipendenti

Perché il lavoro è un mezzo per far crescere l’ambiente in cui si opera.

Cultura, preferenze e percezioni

Interno ed esterno: il welfare aziendale come strategia premiante

  • Welfare interno
    Premi di produzione, buoni scuola, doposcuola, centri estivi, part-time per maternità, social housing, prestiti senza interessi, garanzie sussidiarie per mutui, buoni spesa, palestra interna
  • Welfare esterno
    Per dare organicità agli interventi nei settori dell’impegno sociale, della solidarietà e della cultura e riunire alcune delle più importanti realtà imprenditoriali del territorio; per convertire il premio di produzione annuale, appositamente maggiorato, in buoni da utilizzare per servizi welfare

5. Attenzione alle relazioni personali e professionali

Perché le aziende sono composte da uomini, non soltanto da capitali.

Sviluppo professionale e umano

Baby bonus: un’azienda deve sempre occuparsi dei propri collaboratori

  • Uno stipendio aggiuntivo che non gode di nessuna agevolazione fiscale, ad oggi: un premio economico di 1.500 Euro erogato per ogni nuova nascita a tutti i dipendenti (siano essi uomini o donne). La misura è valida anche in caso di adozione. Sono necessari almeno 2 anni di lavoro presso la stessa azienda (da svolgersi prima o dopo la nascita); inoltre, per ogni figlio successivo, il dipendente avrà diritto a un nuovo bonus (a condizione di aver maturato almeno un altro anno di lavoro con noi).

6. Comunicare all’interno dell’ecosistema azienda

Perché la comunicazione è creazione di risorse e spazi in cui si comunica.

Comunicazione e implementazione

Play factory: dobbiamo essere l’impresa di tutti

  • Piani di formazione
    Pillole formative settimanali durante la pausa pranzo o fuori dall’orario di lavoro, in cui viene presentata una testimonianza.
  • Campi estivi per i figli dei collaboratori
  • Disponibilità aree verdi
    Anche in orario extra-lavorativo: parchi giochi, campi sportivi, piste ciclabili
  • Organizzazione attività ludiche
    Anche per le famiglie dei dipendenti

7. Creare valore per le persone e l’ambiente

Perché l’impresa non deve solo creare valore, ma decidere come distribuirlo.

Finanziario

Smafely: per misurare KPI ambientali e sociali dello smart working

  • Un software sviluppato in partnership con Dilium, che permette di calcolare in base a dati reali e puntuali i principali benefici dello smart working o lavoro agile per la salute e sicurezza personale e per la tutela dell’ambiente: maggiore produttività, riduzione dello stress lavoro-correlato, conciliazione vita-lavoro, riduzione dei costi per l’azienda e per i dipendenti, riduzione delle emissioni in atmosfera sono i principali e indiscussi benefici dello Smart Working per le persone, le aziende e l’ambiente.

8. Sostenibilità per tutti gli stakeholder

Perché l’interesse generale è la prosperità dell’impresa nel tempo.

Compliance

Cura e responsabilità familiari

NoixNoi: partire dal bisogno per misurare benessere e risultati

Il piano agisce su diverse aree tematiche:

  • Conciliazione vita-lavoro
    Con sostegno alla genitorialità e al work-life balance (flessibilità oraria, permessi e aspettative aggiuntivi agevolati rispetto alla normativa
  • Salute e benessere
    Con servizio di consulenza per dipendenti e loro famigliari su prestazioni e fondi di assistenza sanitari
  • Sostegno al reddito
    Con l’erogazione di prestiti personali e anticipi del TFR
  • Servizi
    Con benefits, convenzioni commerciali e iniziative socio-culturali.

9. Difesa della cultura aziendale

Perché è il know-how, l’intelligenza, l’uomo che produce valore.

Capitale umano organizzativo

Capitale relazionale

Una family company attenta alla comunità in cui vivono i dipendenti

Adesione al protocollo (WHP – Workplace Health Promotion), sviluppato da A.S.T. Bergamo in collaborazione con Confindustria Bergamo e Regione Lombardia. Iniziative aziendali specifiche:

  • Programmi di educazione alimentare e campagne per la salute
  • Promozione dell’attività fisica e del benessere della persona
  • Orientamento allo studio e al lavoro (per i figli dei dipendenti)
  • Convenzioni/sconti con attività commerciali del territorio
  • Programmi per la mobilità sostenibile

10. Attrattività dei talenti

Perché il fine dell’impresa è permettere all’uomo di essere più felice.

Capitale umano organizzativo

Capitale relazionale

#WEL-g: un sistema di welfare che permette anche la talent attraction e talent retention

Una piattaforma che offre oltre 11.000 servizi e tre principi che fanno da sfondo su cui si vuole lavorare per il presente e per il futuro: produttività, inclusione, innovazione. Possibilità di convertire il premio di risultato in servizi di welfare e/o contribuzione volontaria per ottenere:

  • Servizi di supporto alla famiglia
    Spese sostenute per l’assistenza di familiari anziani o non autosufficienti; Caregivers.
  • Istruzione
    Scuole di ogni ordine; Mensa scolastica, pre-dopo scuola; Centri estivi ed invernali; Testi scolastici.
  • Cassa sanitaria
    Contributi di assistenza sanitaria integrativa; Check-up.
  • Previdenza integrativa
    Versamenti volontari integrativi a fondi pensione chiusi e aperti.
  • Fringe benefit
    Beni e servizi in natura (da buoni carburante, buoni acquisto, carte prepagate).
  • Cultura e tempo libero
    Attività ricreative e culturali (e.g. abbonamenti palestra, viaggi, corsi formativi…).

6 dimensioni per rendere misurabile e comparabile nel tempo quanto un’azienda supporta la CFR

Cura e responsabilità familiari

Gestione del tempo

Cultura, preferenze e percezioni

Sviluppo professionale e umano

Comunicazione e implementazione

Compliance

Dettaglio degli Indicatori del CFR Index

Cura e responsabilità familiari

Politiche per figli dei dipendenti

Politiche per le persone anziane sotto la responsabilità dei dipendenti

Congedi parentali

Assicurazioni familiari

Servizi che facilitano la conciliazione e l’integrazione famiglia-lavoro

Percezione dell’uguaglianza di genere nelle responsabilità familiari.

Gestione del tempo

Flessibilità di tempo

Risparmio del tempo

Mobilità

Smart working e Home working

Servizi che facilitano l’allocazione del tempo dei dipendenti

Cultura, preferenze e percezioni

Preferenze sui congedi

Preferenze su ruoli e responsabilità di cura

Aspettative e attitudini dei colleghi

Governance e rappresentanza di genere a livello di consiglio

Cultura aziendale, percezioni sulla distribuzione intra-familiare delle attività di cura di bambini e anziani

Percentuale di donne manager con famiglia

Sviluppo professionale e umano

Assistenza e cura dei dipendenti

Supporto professionale dei dipendenti dopo un congedo

Politiche di sostenibilità dell’invecchiamento

Formazione continua

Politiche/servizi per la formazione dei dipendenti a qualsiasi livello del ciclo di vita lavorativo

Comunicazione e implementazione

Coinvolgimento dei dipendenti

Consapevolezza dei dipendenti

Comunicazione esterna

Coinvolgimento dei dipendenti nell’identificazione delle dimensioni della CFR

Comunicazione efficace ed efficiente dei servizi di CFR presenti in azienda

Compliance

ISO 26000
Responsabilità sociale

ISO 31000
Mitigazione rischio

ISO 45001
Rischio per la salute e la sicurezza sul lavoro

Misura del numero dei servizi CFR attuati secondo la regolamentazione internazionale

Misura della qualità dell’attuazione dei servizi

CFR Index

Un indice sintetico per identificare la Corporate family responsibility.

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