“The seven days weekend”. Il caso SEMCO

Ovvero il modello della “democrazia imprenditoriale”

Solo alcuni dati per inquadrare di cosa stiamo parlando:

  • da 4 mln a 240 mln di dollari di ricavi in 25 anni
  • da 90 a 3.000 dipendenti
  • turnover del personale sotto l’1% (concorrenti in media al 20%)
  • un investimento di 100.000 usd di 25 anni fa oggi varrebbe 5.4 mln usd (5400%)
  • caso di studio in 76 business schools nel mondo
  • l’imprenditore Ricardo Semler nominato “Global leader of Tomorrow” dal world economic forum.

A cosa è dovuto tanto successo? Per l’imprenditore la risposta è semplicissima: il modello di “democrazia imprenditoriale” che da 25 anni viene adottato in azienda.

In Semco non esistono organigrammi, piani strategici quinquennali, carte dei valori, mission statement, dress code o regole scritte, al di là di quello che viene scherzosamente definito come il “Survival Manual”, una guida per i neoassunti costruita in forma di fumetto.

Ecco alcune caratteristiche ulteriori del modello Semco:

  • tutti i dipendenti autogestiscono il proprio orario, decidono sia quando che quanto lavorare; se passano un sabato pomeriggio in ufficio, i dipendenti sono incoraggiati a passare il lunedì mattina in spiaggia;
  • l’azienda non ha un auditing interno, nessuno fa le pulci alla nota spese; Semco si sforza di promuovere un clima di fiducia tra i suoi dipendenti;
  • tutti i dipendenti partecipano ai profitti della Semco;
  • una percentuale consistente di dipendenti fissa il proprio salario; tutti i dipendenti conoscono i salari di tutti gli altri dipendenti in Semco; ogni dipendente sa che se si fissa una retribuzione eccessiva, i suoi colleghi lo sapranno e lo emargineranno dall’azienda, costringendolo ad andarsene;
  • non ci sono politiche sui viaggi, e quindi non ci sono restrizioni sugli alberghi da utilizzare o sulle compagnie aeree con cui viaggiare.

Alla base del modello di gestione ed organizzazione della Semco vi è la convinzione che questi principi di gestione non servano solo a “rendere più felici i lavoratori”, ma rappresentino anche una formidabile arma competitiva per rendere l’azienda più flessibile e competitiva, e quindi in grado di affrontare meglio ambienti e mercati ad elevata concorrenza e complessità.

Alcune frasi di Ricardo Semler possono chiarire il suo pensiero meglio di ogni altra cosa, qui ne cito solo alcune:

  • Semco non ha una struttura organizzativa formale, non ha un organigramma, non ha un business plan, una strategia formalizzata, un piano strategico a due o a cinque anni, un obiettivo ufficiale, o una missione formalizzata, né un budget. Il primo principio da accettare è che se un dipendente non è interessato ad un prodotto o a un progetto quell’iniziativa non avrà mai successo. Perché i lavoratori non possono essere coinvolti nella scelta dei loro capi? Perché non dovrebbero autogestirsi? Perché non possono far sentire la loro voce e quindi mettere in discussione, chiedere, condividere apertamente le informazioni?
  • Posso scrivere in pochi minuti il piano strategico dei prossimi cinque anni di qualsiasi azienda: cresceremo del 5% il primo anno, del 10% l’’anno successivo e del 15% dal terzo anno. Avete mai visto un piano strategico che dice: cresceremo del 5% il primo anno, successivamente avremo una grossa perdita, e il terzo anno ci sarà una fusione? Io no.
  • Ad ognuno di noi imprenditori e manager è capitato di mandare email il sabato sera a qualche nostro collaboratore. Ma quanti di noi sanno andare al cinema il lunedì pomeriggio? Se non sapete andare al cinema dalle 2 alle 4 del lunedì, avete un problema perché avete appena fatto qualcosa che sbilancia il vostro equilibrio tra vita privata e vita professionale e non avete fatto nulla per ritrovare questo equilibrio.

Uno dei vantaggi del modello di “democrazia imprenditoriale” adottato da Semco è che non richiede una leadership eroica. Nonostante Ricardo Semler sia considerato una figura molto carismatica in azienda, non rappresenta l’unico e più importante decisore in tema di strategia.

Molto spesso per scegliere quali investimenti realizzare, quali progetti far partire e quali scelte strategiche fare, Semco adotta forme decisionali partecipative in cui i collaboratori esprimono il loro voto, ed il voto di Semler è uno su 3.000. Questo ha permesso all’azienda di non subire contraccolpi di nessun tipo in seguito all’incidente automobilistico di Ricardo Semler del 2005, che lo ha costretto a diversi mesi di riabilitazione con limitatissima presenza in azienda.

Ricardo Semler (1959, San Paolo, Brasile) è autore di due bestsellers (Maverick del 1993 e The seven days weekend del 2004) venduti in oltre un milione di copie, in cui racconta la sua esperienza imprenditoriale in Semco, ed è guest lecturer presso la Harvard Business School e la Sloan School of Management.

Tiene molte conferenze nel mondo e, a differenza di molti studiosi e guru che basano le proprie convinzioni su modelli e teorie, ha al suo attivo una concreta applicazione di ciò che afferma, dato che il suo modello funziona da più di 25 anni in una azienda, la sua.

Semler afferma che una delle reazioni più classiche da parte dei managers che ascoltano le sue conferenze è di questo tipo: “molto interessante, ma da noi non funzionerebbe, dovrebbe conoscere il tipo di persone con cui abbiamo a che fare…”.

Se volete saperne di più, vi suggerisco di vedere questa intervista a Ricardo Semler su youtube, della durata di circa 10 minuti: www.youtu.be/gJKOPxJCN1w.

 

di Orio Pontiggia

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