Valore e capitalizzazione totale. L'approccio balanced scorecard nelle banche italiane

di Marco Vigorelli, Arianna Mazza, Flavio Salvischiani, Claudio Scardovi

Articolo apparso in «Bancaria», anno 56, n. 4, 2000, pp. 42-53

Nel processo di radicale trasformazione che ha coinvolto l’industria dei servizi finanziari, assumono un’importanza fondamentale nuovi modelli di valutazione e gestione dei capitali intangibili, nel presupposto che l’obiettivo delle banche eccellenti sia la massimizzazione del valore totale nelle sue varie componenti: per gli azionisti, la clientela, i dipendenti, i fornitori e la comunità in genere. Un modello tradizionale, focalizzato su misure reddituali e finanziarie, può fornire una visione parziale della situazione aziendale, mentre un approccio più efficace – come il balanced scorecard – può fornire indicatori in grado di valutare meglio gli obiettivi strategici di lungo periodo.

1. Creare valore nella terza rivoluzione industriale

Alla prima rivoluzione industriale, avvenuta oltre duecento anni fa, basata sulle applicazioni meccaniche collegate al motore a vapore e sulla sua capacità di rendere possibile lo sviluppo dell’industria meccanica e manifatturiera è succeduta, cent’anni dopo, una seconda rivoluzione industriale, basata sulla disponibilità di energia elettrica e sulla sistematizzazione delle attività di R&D nelle attività d’impresa, ed infine una terza, invocata oggi da Lester Thurow [1], che si basa sull’informatizzazione della società, sull’evoluzione delle tecnologie produttive e della telecomunicazione, ma anche sugli sviluppi della biotecnologia e della genetica.

Nell’ipotesi di Thurow, di una società prossima ventura dominata dalle capacità economiche delle «brainpower industries», la leva delle Merger & Acquisition (M&A) e delle alleanze strategiche rappresenterà, in termini epici, la trasfigurazione moderna della guerra classica come strumento di ricomposizione fondamentale delle tensioni evoluzionistiche in atto nei mercati e nella società e di ripensamento radicale della struttura, composizione e dimensione della piramide della ricchezza e del benessere della nostro paese, Da questo incruento, ma non meno drammatico, confronto di «Risiko», a seconda della saggezza politica, della lungimiranza strategica e dell’efficacia gestionale con cui verrà sviluppato e combattuto, emergeranno i nuovi modelli di business dell’industria dei servizi finanziari del futuro che saranno, nella nostra visione:

• multifunzionali, perché atti a superare i confini dei business tradizionali per ricomporne, in modo integrato, le competenze distintive e le capabilities che li contraddistinguono, sviluppando infine offerte finalizzate alla soddisfazione di bisogni piuttosto che alla vendita di prodotti;

• paneuropei, perché sapranno superare il localismo parrocchiale e i confini geografici, rispondendo ai trend mondiali di globalizzazione dei mercati e di liberalizzazione della concorrenza per crescere con successo nell’Europa unita e anche su scala mondiale;

• federati, perché le operazioni di M&A e di alleanza saranno comunque guidate da una logica di aggregazione federale, atta a contemperare esigenze di centralizzazione e di autonomia, di raggiungimento di economie di scala e di decentramento competitivo della gestione nel territorio nella comunità di riferimento;

• brain-intensive, perché, infine, concepiranno l’obiettivo di ottimizzazione della ricchezza e del valore prodotto in termini di capitalizzazione totale dell’azienda di oggi e di quella di domani, enfatizzando in particolare, oltre al financial capital (il valore attuale netto del reddito inerzialmente prodotto dagli asset in pIace) e al franchise capitaI (il valore attuale netto dell’extra reddito che l’impresa riesce a produrre oggi e in futuro perché ha un brand riconosciuto, una rete distributiva apprezzata, un portafoglio clienti di qualità che sono soddisfatti della value proposition complessivamente offerta) il ruolo crescente e sempre più determinante del knowledge capital (il valore attuale netto dell’ex tra reddito che l’impresa riuscirà a produrre in futuro perché ha persone di talento, capaci di pensare e di fare, motivate nel soddisfare le esigenze degli azionisti, della clientela e degli altri stakeholder e, soprattutto, impegnati a rinnovare continuamente le opportunità e i progetti di crescita futura).

2. Massimizzare la capitalizzazione totale

I mercati finanziari internazionali non valutano infatti una, ma due aziende: la banca di oggi e quella di domani. E considerano implicitamente, nella capitalizzazione espressa ogni giorno da i prezzi del mercato, non uno, ma tre diversi capitali, ciascuno caratterizzato da un proprio valore distintivo (grafico 1). La capitalizzazione totale espressa dal mercato borsistico può quindi essere reinterpretata come somma dei valori della banca di oggi (valore già riflesso nella redditività e nella creazione di valore economico osservate oggi) e di quella di domani (come valore attuale netto di tutte le opportunità di crescita futura che comprendono anche il valore della contendibilità).

A sua volta, il valore della banca di oggi comprenderà concettualmente la totalità del valore del financial capital e anche parte del franchise capital, come quota parte associata al valore del portafoglio clienti già monetizzata e trasformata in redditività corrente. Una seconda quota parte del franchise capitaI, non collegata alla «mungi tura» della clientela di breve periodo, quanto piuttosto alla fidelizzazione e all’ottimizzazione del suo valore di lungo periodo, viene invece riflessa nel valore della banca di domani che comprende anche l’altro capitale intangibile, rappresentato dal knowledge capital che esprime essenzialmente, oltre al valore della contendibilità, tutte le opportunità di crescita futura legate ai progetti di R&D e di innovazione, alla creatività, all’imprenditorialità e alle capacità realizzative dei dipendenti e dei migliori talenti dell’organizzazione.

Nella nostra ipotesi di «due banche per tre capitali», l’elevata redditività di breve pe riodo, e l’ottimizzazione del valore economico creato dagli asset in piace non sono sufficienti a valorizzare pienamente le istituzioni finanziarie, come quelle italiane, caratterizzate da una lunga tradizione storica e da una cultura di banca retail fortemente legata al territorio in cui sono cresciute e prosperate. Neppure sono sufficienti ad analizzare il valore delle nuove iniziative di start up legate essenzialmente al commercio elettronico (technology-intensive e altamente innovative, qu indi foca lizzate soprattutto sullo sviluppo del knowledge capital) che alcune di queste istituzioni stanno già realizzando in anticipazione dei nuovi modelli di business che la globalizzazione dei mercati e la virtualizzazione della società sembrano suggerire.

In realtà, la nostra ipotesi di due banche per tre capitali, non si applica solo alle istituzioni finanziarie italiane, ma in realtà a tutte le aziende eccellenti di qualsiasi industria e paese, quelle cioè caratterizzate da una crescita armoniosa, stabile e duratura nel tempo. Le aziende eccellenti non si focalizzano infatti solamente sulla creazione di valore economico, o sulla massimizzazione del Roe di breve periodo. Piuttosto, le aziende eccellenti sono attente a massimizzare il valore totale nelle sue varie componenti: oltre che per gli azionisti, anche per la clientela, i dipendenti, i fornitori e la comunità. Solo creando valore totale le banche italiane creano veramente ricchezza per i loro stakeholder e per il loro paese. Solo creando valore totale, il prodotto interno lordo del paese può crescere ed essere competitivo. Massimizzare il Roe agendo sulla leva dei costi, ad esempio, significa più spesso redistribuire valore nel contesto della piramide del paese; non significa invece costruire una piramide più alta, con basi più solide e fertili.

Creare valore totale significa quindi ottimizzare la capitalizzazione totale delle istituzioni finanziarie italiane agendo su tre ordini di leve: oltre che su quelle legate al financial capital, anche su quelle legate al franchise capital e al knowledge capital.

3. Due banche per tre capitali: una verifica empirica [2]

Per verificare, a titolo esemplificativo, la possibilità di decomporre la capitalizzazione totale osservata sul mercato tra financial, franchise e knowledge capital, per poi attribuire quote parti degli stessi capitali ai valori della banca di oggi e di quella di domani, abbiamo analizzato un campione di 10 banche italiane (5 banche maggiori e 5 banche medie-grandi, di cui 2 popolari), a partire dai valori di Borsa osserva ti al 30 settembre 1999.

Primo passo, valutazione della banca di oggi. Nell’ipotesi di capitalizzazione totale caratterizzata da due banche e da tre distinte tipologie di capitali, il valore della «banca di oggi» è stato, in prima approssimazione, valutato a partire dalla somma del valore di libro dei mezzi propri e del valore economico aggiunto (Eva) osservato nel 1998 e proiettato in futuro come rendita perpetua scontata al costo opportunità medio di mercato (8%). Mentre il primo elemento rappresenta certamente quota parte del solo financial capital, il secondo elemento, legato alla redditività e alla capacità di creazione di valore di oggi è in parte attribuibile al valore dei financial asset in piace e in parte alla monetizzazione corrente del franchise della clientela. La quota parte dell’Eva corrente attribuibile al franchise capital è stata quindi determinata sulla base di una regressione lineare che ha analizzato, per un campione di 19 banche italiane, la relazione tra la redditività sul needed capital (utile netto rettificato su tier 1 minimo di vigilanza, variabile dipendente della regressione) e i leverage della raccolta diretta e indiretta sul needed capital stesso (raccolta diretta/indiretta su needed capital, variabili indipendenti dell’equazione). Nell’ipotesi concettuale presentata, questa quota parte riflette quindi la quota del franchise capital già incorporata dai mercati nella valutazione della banca di oggi.

Secondo passo, valutazione della banca di domani. La seconda quota parte del franchise capital, legata al valore del brand e alla fidelizzazione della clientela, concettualmente attribuibile alla banca di domani, è stata quindi stimata sulla base di una regressione lineare che ha cercato di spiegare, sempre a partire dalle stesse variabili indipendenti, il market to book value delle banche del campione (rapporto tra il valore di mercato e quello di libro del needed capital), depurata peraltro dalla componente di contribuzione all’Eva corrente già ricompresa nella stima del franchise capital della banca di oggi. Infine, la differenza a pareggio dei financial e franchise capital complessivamente ottenuti rispetto alla capitalizzazione osservata è stata attribuita al knowledge capitai, comprensivo del valore della contendibilità dell’azienda sui mercati dei capitali e delle sue opportunità di crescita futura. Le due attribuzioni, della quota di franchise capital non ancora monetizzata e della totalità del knowledge capital a pareggio della capitalizzazione osservata, rispecchiano l’ipotesi concettuale del nostro modello di estrema rilevanza – nel computo del valore di mercato di una qualsiasi attività finanziaria – dei flussi di cassa associati alle opportunità di ricchezze future, più sinteticamente identificate dall’acronimo anglosassone Npvgo (Net present value of growth opportunities).

Al di là delle approssimazioni e dei limiti derivanti dalla scarsa sofisticazione del modello di attribuzione presentato, alcune prime interessanti osservazioni emergono dalla valutazione dei risultati ottenuti per il campione di 10 banche italiane analizzate. Come evidenziato nel grafico 2, la quota di capitalizzazione totale spiegata dal valore della banca di oggi è ancora preponderante (in media, circa il 65%); tuttavia, il 35% del valore attribuibile al Npvgo della banca di domani ci ricorda la criticità di non limitare la definizione degli obiettivi strategici e operativi alla gestione dei capitali tangibili e all’ottimizzazione della redditività e del valore economico aggiunto di breve periodo. Anche il financial capital, nell’ambito del valore della banca di oggi, appare ancora predominante (in media, pari al 42% della capitalizzazione totale); ma soprattutto grazie al fatto che solo circa la metà del franchise capital viene già monetizzato e riflesso nel valore della banca di oggi (circa il 22%, contro il rimanente 18% valorizzato nella banca di domani); rimane infine, per la banca di domani, un 18% medio di valore di mercato non spiegato, attribuito per ipotesi interamente al knowledge capital (valore della contendibilità, ma anche dei nuovi progetti, delle competenze e delle risorse umane della banca).

Osservazioni altrettanto interessanti possono essere ottenute dal confronto delle singole banche, incrociando in particolare il livello di market to book value (il rapporto tra il valore di mercato dell’equity e quello del libro) ottenuto, il posizionamento competitivo detenuto sul mercato e l’allocazione relativa della capitalizzazione totale tra i tre capitali e tra le due banche di oggi e domani. In sintesi, se l’analisi della decomposizione della capitalizzazione totale lascia ancora ampi spazi di miglioramento circa l’attribuzione monetaria dei diversi fattori di analisi, alcuni importanti messaggi emergono chiaramente:

• le banche del campione di maggiore successo, caratterizzate da rapporti market to book value più elevati, non si preoccupano unicamente di ottimizzare la banca di oggi e la sua redditività di breve periodo, ma piuttosto sfruttano significativamente il leverage offerto dal Npvgo della banca di domani per moltiplicare la loro capitalizzazione di mercato;

• contrariamente al paradigma di scarsità del capitale finanziario, oltre il 55% del valore di mercato del campione di banche analizzato è attribuibile a capitali intangibili, non direttamente collegati a misure di redditività o di creazione di valore economico di breve periodo e che quindi non possono essere colti dai tradizionali approcci finanziari alla pianificazione e al controllo di gestione.

4. Una tesi e una funzione obiettivo per il Ceo e il Board

Il mercato finanziario valuta l’insieme dei valori della banca di oggi e di quella di domani. Alla prima è essenzialmente attribuibile la gestione e la massimizzazione del financial capital derivante dagli asset in place. Alla seconda pertiene invece la gestione delle opportunità di crescita e di creazione di ricchezza future identificate dal Npvgo che si riferisce quindi essenzialmente all’ottimizzazione dei due capitali intangibili:

• al franchise capital della clientela, come avviamento distintivo collegato al portafoglio prodotti, canali, clienti della banca che consentiranno la realizzazione in futuro di un plusvalore rispetto al valore inerziale già evidenziato nella redditività corrente;

• al knowledge dei dipendenti, come valore delle conoscenze intangibili già acquisite (concettuali ma anche esecutive) e di quelle ancora in fase di sperimentazione (ricerca e sviluppo di prodotto, nuovi progetti sui processi, ecc.) non ancora espresso nella redditività e nella creazione di valore correnti.

A partire da questa nostra tesi, ipotizziamo ragionevolmente che la funzione obiettivo delle istituzioni finanziarie italiane sia rappresentata dalla massimizzazione del valore di Borsa. Nel definire gli obiettivi strategici e operativi delle banche italiane si dovrà allora più propriamente parlare di capitalizzazione totale, per riflettere la valorizzazione dei capitali tangibili e intangibili che i principali stakeholder della banca hanno nel tempo dedicato e messo a rischio per la creazione di nuova ricchezza e di valore totale incrementale. Riprendendo quindi il modello concettuale proposto, possiamo rielaborare le implicazioni gestionali della funzione obiettivo di massimizzazione della capitalizzazione totale come punto di partenza operativo per lo sviluppo dei processi di pianificazione e di controllo di gestione in ottica di valore totale.

Infatti, se l’ottimizzazione dei capitali tangibili e, indirettamente, la focalizzazione miope sulla banca di oggi, giustifica solo parzialmente la massimizzazione della funzione obiettivo finale, occorrerà rifocalizzare il modello operativo di pianificazione e controllo delle banche italiane verso gli altri aspetti intangibili che pure risultano fondamentali per il raggiungimento del proprio posizionamento competitivo distintivo e per la contribuzione alla creazione di valore totale. Ci basti osservare come, a partire dall’analisi presentata, se da una parte i tassi di sconto (la percezione del rischio intrinseco e dell’incertezza futura) implicitamente utilizzati dal mercato per scontare i flussi di cassa futuri sono più elevati per la valutazione dei capitali intangibili, dall’altra, le potenzialità in termini di incremento della capitalizzazione totale sono di gran lunga superiori per il franchise capital (il cliente e la sua fidelizzazione sempre più al centro dell’offerta integrata delle banche) e ancora in misura maggiore per il knowledge capital (la capacità di gestire e condividere informazioni complesse, l’attitudine ad apprendere e a innovare e la propensione all’imprenditorialità come vero fattore differenziante dei modelli di business del futuro).

All’emergere delle brain power industries della terza rivoluzione industriale invocata da Thurow, il Ceo e il Board delle banche italiane si trovano così a dover affrontare un lavoro sempre più difficile per poter gestire non una, ma due banche (dovendo razionalizzare quella di oggi al contempo reinventando quella di domani) e tre capitali (dovendo ottimizza re il financial capital per soddisfare la miopia degli speculatori finanziari, sviluppando, allo stesso tempo, gli altri due, fondamentali, motori di crescita per rispondere anche alle aspettative degli investitori istituzionali di lungo periodo).

5. Miopia dei mercati? La sfida della metrica «intangible»

L’attuale, a volte esasperata, focalizzazione gestionale delle Istituzioni finanziarie italiane volta alla massimizzazione del Roe (Return on equity, come rapporto tra l’utile netto contabile e i mezzi propri) o del Rorac (Return on risk adjusted capital, come rapporto tra il reddito operativo netto dopo le tasse e il capitale a rischio o Value at Risk), pur raccogliendo una relativamente recente introduzione in ottica europea delle ormai più datate esperienze di value based management dei paesi anglosassoni nasconde in realtà il pericolo di nuovi miti e di nuove miopie. Massimizzare il Roe, o il più sofisticato Rorac, vuole spesso dire di fatto ottimizzare la redditività – più o meno corretta per il rischio – della banca di oggi, ricorrendo spesso alle leve della finanza straordinaria (interventi sulla struttura – livello e composizione – del capitale; cartolarizzazione dell’arrivo; dismissioni delle partecipazioni; spin off immobiliari, ecc.) o del downsizing (programmi crash sui costi d’acquisto; riduzione del personale; outsourcing o centralizzazione dei servizi di back-office, ecc.).

Quelle stesse leve non indirizzano tuttavia le potenzialità della banca di domani, rischiando piuttosto di danneggiare le dimensioni intangibili della stessa che ne valorizzano la competitività futura in termini di franchise e knowledge capitaI.

Sono davvero allora gli investment banker miopi, nel concentrare le loro attenzioni e la loro sensibilità sulla redditività prodotta nel breve periodo? Sono poi davvero gli analisti finanziari irrazionali, nelle loro overreaction agli annunci di variazioni nella stessa che introducono volatilità nei prezzi e nelle principali variabili macroeconomiche che – in ultima istanza – danneggiano la credibilità stessa delle aziende, dell’economia e del paese? Piuttosto, risulta forse miope lo stesso management che, asservito all’ottimizzazione dell’ultimo acronimo finanziario di moda (Roa, Roe, Rorac, Raroc, Eva, ecc.) dimentica – forse perché intangibili e apparentemente effimere, o quanto meno difficilmente quantificabili – le altre fondamentali leve gestionali in suo possesso, per creare valore totale per i propri stakeholder, ricchezza per l’economia e benessere per il paese?

Gli investment banker e gli analisti finanziari sono gente sveglia, attenta al significato delle cose e ai segnali deboli dell’economia e della società. La sfida non consiste quindi nel convincerli della validità del franchise e del knowledge capital in astratto, quanto piuttosto nel dimostrargli che «in dollar terms», al dilettevole del concetto è possibile associare un utile. In altre parole, la sfida che proponiamo al management delle banche italiane per riuscire a gestire con successo le due banche e i tre capitali riguarda la metrica di valutazione dei fattori intangibili che sempre più determinano la competitività e la capacità di sopravvivenza della propria organizzazione. Ed è una sfida che proponiamo a noi stessi, al di là delle prime semplificazioni che ci hanno permesso l’analisi del campione di banche sopra riportata, per arrivare a definire un valore monetario (una quota della capitalizzazione totale osservata sui mercati) certo e stabile, che chiarisca la contribuzione dei diversi fattori e dei diversi stakeholder alla creazione di ricchezza della banca nell’economia, riducendone quindi la volatilità negativa (quella al ribasso) osservabile nel tempo.

Potrà forse apparire ancora futuribile la quantificazione monetaria, in dollar tenn, dei farrori intangibili legati al valore della clientela e dei dipendenti. Turravia, certamente un primo passo potrà essere affrontato attraverso l’ampliamento della visione – fino ad ora monoculare – dei processi di pianificazione e controllo, per abbracciare la più ampia e variegata vista offerta dalle balanced scorecard reinterpretate nell’ottica del valore totale e mirate a preservare le opportunità di crescita, ancora fondamentalmente inespresse, della banca di domani.

6. Leverage e visione olistica: le balanced scorecard

Scriveva recentemente The Economist come il Roe, il Rorac e anche l’Eva, come misure fondamentalmente collegate al risultato delle decisioni prese, non potranno mai spiegare perché Bill Gates ha deciso di ridiscutere se stesso e la propria organizzazione investendo pesantemente nei business legati a Internet. Quegli stessi modelli non potranno neppure spiegare, una volta presa la decisione strategica, quale comportamento e quali azioni i dipendenti di Microsoft dovranno intraprendere. Appare forse scontato sostenere che, al di là del value based management o dell’ultimo slogan manageriale, esiste solo good management e bad management. Appare pure scontato sostenere che il good manager persegue una funzione obiettivo bilanciata, che contempera aspetti puramente finanziari con altri intangibili che riguardano ad esempio la qualità, l’innovazione, l’efficacia. Appare infine scontato sostenere che il good employee può essere facilmente indirizzato e incentivato alla giusta performance attraverso un sistema di target e obiettivi che si calano nella realtà specifica della sua operatività corrente.

Nella banalità (o nella saggezza?) di queste considerazioni, le balanced scorecard permettono una prima, pragmatica razionalizzazione dell’approccio alla creazione di valore totale e all’ottimizzazione delle due banche e dei tre capitali, attraverso la strutturazione degli obiettivi della pianificazione e del controllo di gestione secondo diverse prospettive: quella degli azionisti, quella della clientela che ne costituisce fondamentalmente il franchise capitaI e quella dei dipendenti che ne sviluppano il knowledge capitaI. Così facendo, non solamente le balanced scorecard raccolgono il significato più intimo dell’impresa, collegato alla creazione di valore totale per gli stakeholder, di ricchezza per l’economia e di benessere per il paese. Ma anche, raccontano una storia più completa e sfaccettata della strategia della banca, valorizzandone a fondo le competenze distintive e i valori condivisi. Attraverso le balanced scorecard, infatti, anche il momento valutativo e la capacità predittiva degli investment banker e degli analisti finanziari aumenta, riducendo l’apparente miopia dei mercati, e contenendone la volatilità nei prezzi espressi; in altre parole, accrescendo il livello e la sostenibilità della capitalizzazione totale della banca.

Attraverso l’utilizzo di tre diverse prospettive di analisi (del valore aggiunto per l’azionista, per il dipendente e per il cliente) le balanced scorecard ispirate alla creazione di valore totale e alla valorizzazione dei tre capitali e delle due banche – quella di oggi e quella di domani – offrono quindi:

• opportunità di leverage di tutte quelle risorse che risultano scarse nell’economia – tangibili e intangibili – e che sono già possedute dalla banca di oggi: per gestirle al meglio; per favorirne la proliferazione; per valorizzarne la contribuzione marginale al valore aggiunto complessivamente creato attraverso una attenta strategia di comunicazione;

• opportunità di visione olistica – offerta sia al management all’interno che agli investment banker/analisti finanziari all’esterno – della banca di domani, per comprenderne meglio le opportunità di crescita nel contesto di un obiettivo di valore totale che valorizzi l’organizzazione come essere vivente orientato alla costruzione di una nuova piramide della ricchezza e del benessere per il paese.

A differenza dei modelli finanziari di pianificazione e controllo economico-finanziari, le balanced scorecard offrono infatti una vista integrata e completa del valore totale creato; e si focalizzano maggiormente sulla logica delle performance in progress piuttosto che su quella del risultato ottenuto (outcome), per assicurare la miglior preparazione e previsione possibile del futuro della banca di domani e delle potenzialità di crescita nella capitalizzazione totale che questa introduce. Le balanced scorecard, nell’ottica del valore totale, indirizzandone le tre componenti fondamentali (grafico 3), enfatizzano infatti la missione metafinanziaria dell’organizzazione e del management, per la creazione di nuova ricchezza e di nuovo benessere, per lo sviluppo del valore aggiunto offerto alla clientela e ai dipendenti.

Non solamente le balanced scorecard permettono il controllo dell’operatività corrente in ottica di performance e di percezione esterna della stessa (ovvero, dal punto di vista degli azionisti, della clientela e dei dipendenti); ma anche, nell’ottica dell’obiettivo di lungo periodo di creazione di valore totale permettono un più chiaro, trasparente e appassionato collegamento alla vision perseguita (le competenze distintive possedute e i valori condivisi dell’organizzazione) e alla strategia intrapresa. Numerose esperienze di reinterpretazione ed estensione dei concetti di value based management si sono quindi focalizzate, attraverso l’utilizzo di modelli più o meno pragmatici e operativi di balanced scorecard, sulla valutazione e descrizione d i aspetti esterni e fenomenologie interne che, pur essendo non immediatamente identificabili in termini finanziari, sono tuttavia considerati, nella coscienza del top management, come strategicamente imporranti nel lungo periodo: dalla multinazionale Abb alla banca inglese Halifax, all’impresa manifatturiera Electrolux, alla compagnia aerea British Airways, ecc. sono ormai numerose le esperienze che hanno dimostrato, oltre al diletto, l’utilità che è possibile rinvenire dall’impiego di balanced scorecard ispirate all’obiettivo del valore totale.

Per queste esperienze, infatti, oltre all’atto della misurazione, si è rivelato critico il processo di discussione legato alla condivisione dei target preannunciati, delle leve da azionare e delle aspettative da indirizzare, non solamente nell’ottica degli outcome attesi, ma anche delle performance in progress, tra loro integrate, coerenti rispetto agli obiettivi perseguiti e comunque complessivamente bilanciate. Il grafico 3, mostra in questo senso una possibile struttura di indicatori (idealmente 10/15 per dimensione indirizzata) ispirati alla valutazione e al controllo del valore aggiunto percepito dagli azionisti, dalla clientela e dai dipendenti.

Accanto alle misure di natura finanziaria (indicatori di dimensione, redditività, rischio e valore), lo schema di balanced scorecard proposto esamina due ulteriori dimensioni: il knowledge capital e il franchise capitaI.

Nell’ambito dell’approccio al Total value management, la valutazione della soddisfazione dei dipendenti costituisce la base per il controllo dell’efficacia delle politiche di gestione del personale e la premessa indispensabile per un rapporto di scambio di lungo periodo tra la banca e il dipendente. L’effettiva massimizzazione del people value è infatti perseguibile e sostenibile nel tempo se il dipendente trasferisce valore all’azienda pensando e facendo (valore del «brain» e valore del «saper fare») e ne riceve a sua volta valore (è un dipendente soddisfatto) aumentando in tal modo la probabilità di permanenza presso la banca.

La determinazione degli indicatori volti a valutare e misurare il valore del capitale umano ha riguardato le sue tre componenti principali: il valore dello human capital come mezzo di innovazione, il valore dell’esperienza e dell’operatività (workforce capital) come mezzo di produzione, il valore delle strutture e dell’ambiente esterno come mezzo di condivisione delle conoscenze e di long living purpose, cioè di sostenibilità nel tempo dell’obiettivo di creazione di valore.

Nell’ottica di costruire una relazione di lungo periodo con la propria clientela e di individuarne le aree di bisogni non ancora totalmente soddisfatte dall’offerta della banca (e quindi non ancora misura te in termini di financial capital) , sono stati definiti indicatori volti a misurare, da un lato, la customer satisfaction al fine di apprezzare il livello di fidelizzazione della clientela e avere in tal modo una prima percezione del rischio associabile alla perdita dei clienti insoddisfatti. Dall’altro lato, sono stati identificati quegli indicatori volti a valutare il potenziale non sfruttato (e quindi realizzabile in futuro in termini monetari) distinguendo tra direct value driver se immediatamente riconducibili alla redditività della relazione della clientela – e quindi al valore creato per il tramite di questa – e in indirect value driver se piuttosto indicativi di effetti mediati di creazione del valore (potenziale passaparola, stimolo all’innovazione, retention a tendere) da realizzare con azioni successive.

Al di là della raffinatezza e della complessità degli indicatori presentati, in gran parte vincolati alla completezza e alla tempestività della base dati fruibile, è importante sottolineare la criticità e l’importanza delle relazioni di interdipendenza tra le diverse variabili e fattori critici, e il ruolo cruciale del processo di definizione dei target per ciascuno.

7. Knowledge capitai e stock market: il caso Skandia

A livello internazionale, il gruppo finanziario-assicurativo Skandia è spesso citato come practice di frontiera nello sviluppo di modelli e metodologie di misurazione e di gestione del capitale intangibile – il knowledge capital – che sempre più criticamente determinerà, nello scenario della terza rivoluzione industriale tracciato da Thurow, il successo e la competitività delle aziende, dei mercati e delle stesse società civili.

In una serie di supplementi pubblicati, a partire dal 1994, congiuntamente al proprio bilancio, Skandia ha comunicato la propria volontà strategica di considerare il knowledge capital come asset critico e come vantaggio competitivo da sviluppare, e anche come giustificazione del premio sul valore azionario che si attende di vedere confermato dal mercato. Nel modello di analisi presentato dal gruppo finanziario-assicurativo (grafico 4) l’intellectual capital supporta la parte di capitalizzazione totale non riconducibile al valore corrente del financial capitaI. Meglio ancora, ne giustifica un premio di mercato, anche molto elevato, perché collegato al valore attuale netto di tutte le opportunità di crescita futura che certamente appaiono molto attraenti rispetto a quelle legate alle opportunità di razionalizzazione dell’azienda di oggi.

Il percorso seguito dal gruppo scandinavo per lo sviluppo di un modello di balanced scorecard ispirato al valore totale ha avuto inizio nel 1991 e si è evoluto secondo alcune tappe successive. In una prima tappa del viaggio verso il cambiamento veniva riconosciuta e interiorizzata l’importanza fondamentale dei fattori intangibili, in particolare legati alla conoscenza e alle competenze. Secondo Leif Edvinsson, direttore dal 1991 della funzione di Intellectual Capital di Skandia e principale artefice delle idee e del processo di knowledge management introdotti nel gruppo, l’organizzazione stava capitalizzando un nuovo valore, non immediatamente riconducibile a misure finanziarie, alle scritture di contabilità del bilancio e neppure a valutazioni ordinali, ma che avrebbe condotto alla crescita e all’incremento del valore per gli azionisti attraverso un uso creativo delle conoscenze e delle competenze progressivamente accumulate. Il primo passo consisteva dunque nel prendere coscienza di questo capitale intangibile e del plusvalore ombra che pareva ragionevolmente generare.

Nella seconda fase del viaggio, coerentemente con quanto riconosciuto e interiorizzato nella prima tappa, veniva sviluppato un modello operativo – detto Navigator (grafico 5) – che consentiva di focalizza re l’attenzione della gestione strategica del gruppo sui reali driver di crescita e di sviluppo dell’innovazione, permettendo il censimento e l’identificazione di dettaglio delle fonti di valore aggiuntivo non contabilizzate in bilancio. In particolare, l’utilizzo del modello operativo Navigator consentiva l’estensione del processo di pianificazione e controllo di gestione secondo cinque aree di approfondimento: della performance finanzaria (financial focus); della performance commerciale (customer focus); della gestione delle risorse umane (human focus); dell’efficienza dei processi (process focus); e dell’efficacia delle attività di ricerca e sviluppo (renewal & development focus).

Il modello operativo Navigator rappresenta oggi uno strumento di knowledge sharing (per la condivisione e il leverage delle conoscenze e delle competenze acquisite), ma anche un sistema di reporting, e uno strumento indispensabile per dare rilevanza e visibilità ai fattori critici per il successo e la crescita futura dell’organizzazione. Già a partire dal ciclo di pianificazione del 1996, Skandia aveva infatti introdotto degli indicatori di intellectual capitai per la valutazione delle principali business unito Ciascuna unità di business aveva quindi identificato i cinque aspetti più rilevanti per il successo della propria gestione e questi, dopo essere stati trasformati in opportuni indicatori di performance, erano stati raggruppati secondo lo schema suggerito dal Navigator. In uno stadio successivo, il modello sarà esteso al monitoraggio delle performance delle risorse umane, alla definizione dei ruoli e delle responsabilità delle funzioni di controllo, verso un processo di gestione integrata e globale delle conoscenze e delle competenze che sarà guidato da un sistema di rewarding orientato allo sviluppo dell’intellectual capital, a sua volta indirizzato, monitorato e controllato lungo tutte le sue fasi di vita (grafico 6).

In particolare, il passaggio dal tradizionale processo di budgeting finanziario a quello bilanciato e multidimensionale, guidato dal Navigator, ha reso più evidente l’orientamento al valore totale da parte della compagnia, sottolineando ancora di più la necessità e l’importanza di focalizzarsi sulla pianificaz ione delle attività a valore aggiunto sia per i dipendenti che per i clienti e garantendo, di fatto, la massima concentrazione sulle attività future-oriented. Il futuro di un’organizzazione come Skandia è infatti concepito nel processo di pianificazione strategica come una sorta di white space management, un’area organizzativa che ancora non esiste e che i leader del gruppo pensano di costruire attraverso un modello intelligente che sappia valorizzare i propri dipendenti e dare valore ai propri stakeholder.

La focalizzazione spinta del gruppo verso il futuro si riflette nelle parole di Leif Edvinsson: «non si può attendere che il futuro accada e non è possibile pianificare la crescita futura sulla base dei modelli attuali: occorre essere innovativi e creativi (…) perché il futuro è un asset». Tali propositi si sono effettivamente concretizzati, nel 1996, nella creazione degli «Skandia Future Centres» in cui i dipendenti del gruppo si incontrano in un ambiente ideale per pensare il futuro in modo costruttivo. La struttura logistica, flessibile e facilmente modificabile nelle forme e nelle dimensioni, stimola la creatività e lo scambio di idee dei dipendenti ed è anche dotata di un network informatico di supporto. La filosofia che ha ispirato un simile investimento risiede nella convinzione che il potere dell’innovazione si trovi in quell’area di confine tra il capitale umano e il capitale strutturale e che sia cioè il frutto della migliore combinazione tra l’immaterialità delle idee e la materialità del la loro implementazione, l’unica in grado di creare effettivamente valore.

In quella sede, Skandia ha inoltre condotto un esperimento, noto con il nome di «Le tre generazioni» in cui a venti persone (raggruppate in tre fasce di età: oltre i 25 anni, oltre i 35, oltre i 45) scelte non per la loro particolare innovatività ma perché rappresentative del microcosmo Skandia in termini di età, esperienza e localizzazione, è stato richiesto di contribuire con le proprie idee in merito alle cinque driving force dell’ambiente competitivo del gruppo: il mercato assicurativo, gli andamenti demografici, l’economia mondiale, la tecnologia, l’organizzazione e la leadership. Il risultato di quell’incontro ha dato alla luce una serie di idee innovative, presentate ufficialmente al Ceo e al Board e all’origine dei venti gruppi di lavoro focalizzati sulle cinque aree core del futuro di Skandia.

Il percorso di Skandia verso il rinnovamento e la sostenibilità della crescita attraverso lo sviluppo dell’intellectual capitaI non è avvenuto per caso, ma attraverso una serie pianificata di eventi che hanno riguardato in particolare:

• una più ampia prospettiva sul ruolo del controller interno, in relazione alle sue responsabilità circa la gestione dell’intellectual capitaI e degli altri intangible asset;

• la cooperazione tra le diverse funzioni per definire indicatori appropriati e misure di rinnovamento e sviluppo atte a rafforzarne l’interiorizzazione;

• la definizione di sistemi per la creazione del capitale strutturale attraverso un supporto tecnologico e informativo che consente lo scambio di competenze all’interno del gruppo;

• la pubblicazione semestrale della reportistica sugli intangible asset del gruppo indirizzata agli shareholder (in particolare, agli investitori istituzionali).

Il capitale intellettuale strategicamente indirizzato dalla Skandia viene in questo modo nutrito e sviluppato attraverso la selezione e la crescita professionale e umana delle giuste persone che valorizzano a loro volta l’organizzazione attraverso la propria professionalità, innovatività e imprenditorialità. Ma lo human capitaI, esemplificato dalle persone, è volatile proprio perché «cammina sulle gambe delle persone» e può uscire dalla porta per poter essere magari reimpiegato proprio dai concorrenti, insieme al carico di conoscenze, idee ed esperienze. Le idee e le soluzioni appaiono infatti sempre più commodity e facili da imitare; mentre le persone, in un mercato del lavoro sempre più liquido e trasparente, sono altamente contendibili.

La necessità di ridurre la volatilità associabile al prezioso capitale umano, mitigandone i rischi di perdita nel valore totale – come mostrato in senso positivo dal premium price costantemente attribuito alla compagnia a partire dal 1997 ma anche, in senso negativo, dalla maggiore volatilità registrata proprio negli anni successivi (grafico 7) – può essere in parte soddisfatta attraverso l’accumulazione strutturale delle conoscenze e delle competenze maturate che, oltre ad essere rese fruibili e disponibili per gli altri dipendenti dell’organizzazione, possono anche essere comunicate esternamente e interiorizzate nel brand e nell’immagine dell’azienda che aumenta così, per questa via, anche il proprio – meno volatile – franchise capital sulla clientela. È questa forse la sfida principale che Skandia, e i sistemi di gestione del knowledge capitaIlin generale, devono ancora compiutamente indirizzare e risolvere.

8. Conclusioni

Per ben cinque volte, secondo le tracce e gli indizi che ci sono pervenuti attraverso lo studio delle rocce e della loro formazione ultramillenaria, la vita sulla terra ha subito forti convulsioni e si è avvicinata pericolosamente verso l’estinzione totale. I fossili ritrovati e l’analisi del loro Dna hanno mostrato come a lunghissimi periodi di relativa stabilità biologia e di evoluzione incrementale si sono succedute drammatiche catarsi, che in pochi attimi (se confrontati con la lunghezza della vita sul nostro pianeta) hanno semplicemente azzerato molte delle specie viventi, dimezzando per qualche tempo la biodiversità del pianeta. Le cause di tali discontinuità ecologiche sono ancora oggi in gran parte ignorate, anche se gli studi più recenti hanno significativamente rafforzato l’ipotesi che l’estinzione di intere specie sia stata causata da fenomeni di intenso vulcanismo, piuttosto che da processi di evoluzione genetica spontanea.

Un nuovo intenso vulcanismo minaccia questa volta la stessa industria dei servizi finanziari della seconda rivoluzione industriale, e il suo paradigma di massimizzazione del valore economico della banca di oggi. Le vecchie fondamenta del successo, per la produzione di ricchezza e di benessere, e per il controllo del potere, crollano irrimediabilmente sotto i colpi e le strategie della «guerra di Risiko» delle operazioni di M&A e di alleanza appena alle porte ma già destinate a introdurre nuove, e geneticamente più evolute, specie dominanti, caratterizzate da modelli di business multifunzionali, paneuropei, federati e brain-intensive, e da un nuovo paradigma di massimizzazione della capitalizzazione totale della banca di oggi e di quella di domani. Improvvisamente, tra il fumo delle ceneri e sotto la pioggia dei lapilli, è il franchise capital, e ancor più il knowledge capital, come conoscenza concettuale ed esecutiva e come intelligenza emotiva delle persone nell’organizzazione a divenire la risorsa scarsa, il Sacro Graal fonte di ricchezza, benessere e di potere. Ma quale effimera ricchezza? E quale effimero potere? Nello scenario della terza rivoluzione industriale e della lava incandescente che cancella i vecchi domini, paradigmi e finalità dell’industria, quando le banche e le istituzioni finanziarie del futuro analizzano il proprio potere sono costrette a riferirsi necessariamente al controllo della conoscenza e dei cervelli appartenenti a esseri umani che non possono essere tradotti in schiavi. Quegli stessi modelli di business apparentemente invincibili sono costretti ad ammettere che la fonte della loro ricchezza e del loro potere – la fidelizzazione dei propri clienti, la creatività dei propri dipendenti – camminano sulle gambe di individui pronti a fuggire, a pensare liberamente e realizzare progetti nuovi e concorrenti, guidati non solo dalla ricerca di una remunerazione migliore, ma soprattutto da una crescente domanda di investimento nello sviluppo delle loro conoscenze e intelligenze, dei loro caratteri e personalità.

In questo contesto, anche i più evoluti sistemi di pianificazione e controllo del financial capital, di misurazione del valore economico aggiunto e di quello a rischio, al di là dei loro tecnicismi e della girandola di acronimi finanziari alla moda, appaiono completamente inefficaci a rispondere proattivamente al desiderio di valutare, gestire e sviluppare quegli altri, dominanti, capitali intangibili, per ottimizzarne lo sviluppo e mitigarne la massima perdita potenziale attesa. Gli snodi cruciali di misurazione monetaria di questi capitali (per una loro comunicazione efficace e trasparente agli analisti finanziari) e di identificazione delle leve gestionali che possono essere utilizzate per la loro gestione e ottimizzazione non sono che il primo passo verso il superamento della visione apparentemente miope e monoculare dei mercati dei capitali. L’approccio di valutazione monetaria – ancora manifestamente imperfetto – precedentemente presentato, e l’analisi semplicistica dei value driver che abbiamo esemplificato nell’approccio delle balanced scorecard ispirate al valore totale rappresentano, oltre alla provocazione, il nostro primo contributo alla questione.

A partire da queste prime riflessioni, potranno nascere e svilupparsi spunti di ulteriore ricerca che condurranno le banche e le altre istituzioni finanziarie verso modelli di valutazione e gestione dei capitali intangibili meno imperfetti e semplicistici. Ricordando tuttavia che la raffinatezza del modello concettuale delineato e la sofisticazione della soluzione tecnica identificata dovranno essere anch’esse bilanciate dalla pragmaticità dell’approccio e dall’urgenza di realizzazione che i fumi dei lapilli e i vapori delle ceneri ormai evidenti di un nuovo, imminente vulcanismo già chiaramente evidenziano.

Marco Vigorelli

Claudio Scardovi

Flavio Salvischiani

Arianna Mazza

Andersen Consulting Strategic Services

Note

[1] Thorow, Creating Wealth, 1999.

[2] L’analisi è stata sviluppata grazie al contributo di Andrea Bargioni, Andersen Consulting Strategic Services.