Una rotta realistica per l’azienda virtuale

di Marco Vigorelli e Mauro Del Rio

Articolo apparso in «L’impresa», n. 3, 1997, pp. 6-12

Il settore dei servizi finanziari affronta sempre nuove sfide derivanti dalla crescente competizione e dal quadro normativo in continua evoluzione. In questo contesto confuso, alle aziende risulta difficile stabilire strategie precise per sfruttare adeguatamente le opportunità offerte dai più avanzati strumenti informatici. Diventa quindi necessario esaminare le possibili soluzioni e migliorare in flessibilità

Il settore dei finanziari si trova a fronteggiare sfide inedite, tra cui un livello competitivo crescente, un rinnovamento tecnologico rivoluzionario, un panorama politico-economico instabile, un quadro normativo in rapida evoluzione. In risposta a tutto ciò a livello internazionale sono già in atto trasformazioni profonde dell’intero comparto, quali: l’intensificazione delle operazioni di M&A a livelli inusitati; l’ingresso di realtà non finanziarie in questo mercato tradizionalmente chiuso; la nascita di istituzioni finanziarie operanti su canali esclusivamente virtuali.

Cos’è la virtualizzazione 

La virtualizzazione è la rimozione dei vincoli di tempo, spazio e forma ed è resa possibile dalla convergenza di informatica, telecomunicazioni e media. La virtualizzazione rende possibile un incremento delle scelte a disposizione dei clienti attraverso l’utilizzo di molteplici canali distributivi elettronici, nonché la creazione di prodotti e di servizi innovativi ottenuti combinando l’offerta di fornitori diversi.

Il processo di virtualizzazione si sta verificando in vari settori commerciali, ma è particolarmente evidente nel settore finanziario, data la natura di per sé prevalentemente virtuale del prodotto (informazione). Le opportunità offerte dalla virtualizzazione della distribuzione tramite l’utilizzo di canali elettronici sono particolarmente interessanti; i costi di delivery possono essere drasticamente ridotti con un contemporaneo innalzamento del livello di servizio per vaste fasce di clientela (che preferiscono trattare con la propria banca in maniera virtuale, almeno per alcuni tipi d i transazione).

Si noti che il costo di un tipico servizio via telefono per un cliente relail può ridursi a un decimo del costo di eroga zione di servizi analoghi da parte del cassiere di filiale. La significatività dei potenziali recuperi di costo è evidente se si tiene conto che a livello internazionale si stima che i costi relativi alle filiali full service rappresentino circa il 65% del tota le dei costi operativi bancari [1].

l clienti bancari privilegiano fortemente la comodità di accesso ai servizi finanziari. In una recente analisi condotta da una primaria banca statunitense, gli intervistati hanno assegnato punteggi di preferenza significativamente superiori ai canali virtuali della banca rispetto alle filiali tradizionali.

Venendo ai mercati europei, in Gran Bretagna un recente rapporto pubblicato dal Financial Times rivela come un consumatore su due si dica disponibile ad acquistare assicurazioni sulla vita. Previdenza integrativa e altri servizi finanziari via telefono [2].

Le evidenze che testimoniano le opportunità di una drastica trasformazione in senso virtuale della supply chain dei servizi finanziari si vanno accumulando; le aziende leader si orientano verso l’outsourcing, non solo con obiettivi di controllo dei costi, ma anche come leva di vantaggio strategico [3]. Questa tendenza all’esternalizzazione dell’approvvigionamento riflette l’affermarsi di un modello di impresa virtuale, che permette alle organizzazioni di divenire più snelle, più flessibili e più focalizzate sulle proprie competenze chiave. Un esempio di successo di organizzazione virtuale è rappresentato dalla società inglese Virgin Personal Finance Direct, che offre via telefono investimenti fiscalmente favorevoli.

Un aspetto chiave dell’approccio adottato è che i prodotti, commercializzati sotto il marchio Virgin, sono in realtà fatti da una terza parte. Il potenziale di cambiamento nel modo di operare del settore insito in questo tipo di organizzazione è stato efficacemente illustrato nel novembre ’95, quando la Virgin ha sostituito il proprio fornitore originale inglese con un nuovo partner australiano, senza alcun impatto sulla propria clientela (in gran parte inconsapevole della variazione). Imprese virtuali come quella già citata avranno pochissimi dipendenti, ma saranno in grado di gestire quote rilevanti di mercato attraverso l’uso efficace di alleanze e outsourcing tanto che potrà valere quale definizione la seguente affermazione: “Un’impresa virtuale ha l’1% di quota di mercato per dipendente” [4]. Da notare che questi obiettivi commerciali ambiziosi sono già stati realizzati nel ’95 da un’altra subsidiary della Virgin, che con cinque dipendenti e l’outsourcing, di tutti i processi non core ha raggiunto il 5% di quota sul mercato interno inglese delle bibite gassate. La preoccupazione delle istituzioni finanziarie per il processo di virtualizzazione è evidente. Il presidente di Citicorp ha recentemente dichiarato pubblicamente il suo timore che le banche: possano essere ridotte a “un paio di linee di programma su una rete di computer” [5]. Analogamente, Alan Greenspan (presidente della Fed) ha dichiarato in un recente incontro della American Bankers Association a Honolulu che se le banche non sapranno tenere il passo con la rivoluzione tecnologica in atto finiranno per sparire. Trasformazioni di fondo sono in atto e, contrariamente al passato, hanno origine all’esterno del settore finanziario. Un esempio efficace di questa tendenza è la statunitense At&T, che in soli cinque anni è diventata il secondo gestore mondiale di carte di credito, con 15 milioni di conti nel 1994 [6].

L’abbassamento delle barriere all’ingresso reso possibile dalla virtualizzazione aiuta i nuovi entranti a ridefinire il mercato. Bill Gates, Ceo di Microsoft, in una sua dichiarazione ampiamente diffusa, dà una indicazione sull’aggressività delle possibili strategie adottabili da nuovi competitor. «Le banche sono dinosauri; datemi una fetta del mercato transazionale e sono finite». Microsoft, che in seguito ha smentito questa dichiarazione, potrebbe avere deciso in questa fase di limitare le proprie ambizioni, ma chi può dire che non ci siano altri attori pronti a lanciare la sfida? La necessità di rispondere con strategie corrette è ovvia, ma il contesto è di estrema incertezza:

• come saranno condizionate le preferenze della clientela dalle variazioni dello stile di vita? A titolo di esempio, oggi in Gran Bretagna è statisticamente più probabile che una persona divorzi piuttosto che cambi il proprio conto corrente bancario:

• i clienti, abilitati dalla tecnologia, si accontenteranno di scegliere tra quanto loro offerto dai fornitori tradizionali, o vorranno avere un ruolo nella “progettazione” del prodotto?

• Quale sarà la velocità del cambiamento? Su Internet, è definito come anno-web il periodo in cui i web server raddoppiano di numero su scala mondiale: un anno-web è oggi pari a 35 giorni di calendario;

• i servizi finanziari continueranno a essere offerti ai consumatori in maniera diretta, o diverranno una componente base di un pacchetto di servizi più significativo?

• Gli attori del settore dovranno cooperare o prevarranno soluzioni e strategie “proprietarie”?

• Sarà ancora possibile controllare il cliente?

• I mercati saranno veramente globali, o verranno mantenute legislazioni e standard locali?

• I servizi finanziari diverranno commodity o ci saranno opportunità di margini maggiori con servizi non standard?

• Ci sarà un ruolo per grandi entità, o il mercato sarà dominato da specialisti più agili? Cosa devono fare oggi le istituzioni finanziarie, e su cosa devono basare le proprie strategie per essere pronte alle sorprese portate dalla virtualizzazione?

Nel tentativo di rispondere ad alcune di queste domande, è stato sviluppato da Andersen Consulting un modello per la definizione di strategie di lungo periodo coerenti – il Virtual Financial Services Model (Vfs model).

Il Vfs model utilizza la tecnica dello scenario pIanning, e ha definito quattro “mondi alternativi” che disegnano gli estremi possibili del futuro del settore dei servizi finanziari. Lo scenario pIanning è un potente strumento per la comprensione di ciò che il futuro potrà presentare ed è utilizzato frequentemente da i planner strategici delle principali corporation mondiali [7] Predire il futuro non è razionale: pertanto gli scenari non sono predizioni; offrono piuttosto una carta di navigazione sulla quale trovare la propria posizione, esaminare le possibili destinazioni, e definire la propria rotta futura. Lo scenario pIanning è un mezzo per facilitare la comprensione delle forze e delle tendenze in atto e migliorare la flessibilità delle scelte strategiche, Questi scenari rappresentano il settore finanziario nei primi anni del prossimo secolo come quattro possibili estremi, tra loro alternativi e profondamente diversi. Tutti e quattro sono plausibili e sono costruiti in modo da definire i limiti del futuro reale che le singole entità si troveranno ad affrontare. Si applicano a tutti i segmenti di mercato, su scala globale; la virtualizzazione è presente in ogni scenario, anche se in forme radicalmente diverse.

Il mondo reale, in ogni periodo e su ogni mercato, conterrà contemporaneamente caratteristiche di più di uno degli scenari qui presentati.

Ciò che è importante è capire il ruolo che ogni intenderà ricoprire all’interno di ognuno di essi, preparando con coerenza le azioni necessarie per posizionarsi al meglio. Abbiamo premesso come varie forze di cambiamento siano in gioco. Grosse discontinuità sono già evidenti nel settore finanziario attuale. Ma l’influenza delle forze-chiave che ne detteranno l’assetto futuro non è, chiara. Abbiamo chi amato queste forze-chiave “incertezze critiche”.

Due incertezze critiche principali hanno dato vita agli scenari qui descritti: la natura della domanda e la natura dell’offerta, che formano gli assi del Vfs model. Sono state scelte perché entrambe sono sia le più importanti sia le più incerte tra le forze che porranno determinare il futuro del settore dei servizi finanziari. l clienti richiederanno soluzioni personalizzate (per l’educazione, la casa, i trasporti) o continueranno ad acquisire prodotti standardizzati (come il credito al consumo) che consentano loro di pagare per l’educazione? Vorranno che i loro fornitori soddisfino contestualmente le esigenze non finanziarie e il relativo finanziamento o acquisiranno questi servizi separatamente?

I fornitori di servizi saranno obbligati (e/o abilitati) a collaborare da standard tecnici, regolamentari e legislativi, oppure opereranno indipendentemente in nicchie proprietarie? In un contesto aperto, fornitori collaborativi sfrutteranno l’opportunità di fornire i propri servizi al mercato più ampio possibile. Competere in questo tipo di mercato richiederà loro di fornire livelli di eccellenza mondiali in qualsiasi cosa essi facciano e renderà necessaria una fortissima focalizzazione su un unico elemento della catena del valore. In un mercato chiuso, i fornitori subiranno limitazioni; dovranno operare autonomamente su tutta la catena del valore. Dovranno seguire le regole del proprio ambiente locale e tenderanno a offrire servizi proprietari attraverso canali proprietari.

Scenari 

Abbiamo utilizzato gli assi per esplorare con il Vfs model gli estremi di ciò che il futuro potrà riservare. Questi estremi si localizzano ai quattro angoli dei quadranti del modello e sono descritti in quattro scenari. Le istituzioni finanziarie si troveranno a operare all’interno dei confini illustrati dai quattro scenari.

Specialisti globali. In questo scenario i clienti vogliono soluzioni altamente specializzate, Specialisti globali rispondono istantaneamente alle loro richieste, utilizzando network pubblici mondiali quali Internet, da qualsiasi luogo e a ogni ora.

I clienti vedono i servizi finanziari in maniera strumentale; hanno forte potere negoziale e sono molto esigenti: prendono in considerazione solo i fornitori che producono esattamente ciò che loro stanno ricercando.

Il settore finanziario è caratterizzato da un mix di specialisti globali di dimensioni molto variabili che collaborano per fornire prodotti personalizzati nel momento e nel luogo in cui il bisogno affiora. Non si tratta tanto di servizi finanziari a se stanti quanto piuttosto di soluzioni più ampie e significative, quali l’educazione, i viaggi, la salute. I produttori si devono focalizzare su un unico elemento della catena del valore in un mercato totalmente aperto.

Conglomerati amichevoli. Questo è uno scenario in cui i clienti richiedono servizi altamente personalizzati che rispondano all’evoluzione continua degli stili di vita. Conglomerati indipendenti di grandi dimensioni competono per attrarre clientela a sofisticazione crescente, con l’obiettivo di stabilire relazioni di lungo periodo.

Il mondo ha subìto un processo di “balcanizzazione” da parte di tecnologie alternative e regolamentazioni localistiche e ciò ha prodotto livelli competitivi accaniti, ma confinati all’interno delle singole aree geografiche. Nonostante esistano competitor mondiali, questi operano attraverso entità regionali debolmente collegate tra loro che fanno leva su un’identità di marchio globale, ma sono impossibilitate a sfruttare possibili economie di scala a causa delle differenze interregionali.

Le divisioni finanziarie di questi ampi conglomerati offrono una vasta gamma di servizi all’interno dell’ambito regionale in cui operano. Un processo montante di aggregazione ha sfumato il confine del settore finanziario tradizionale e i nuovi potentati economici hanno adottato una strategia di alleanze e acquisizioni cross-industry.

Questi grandi conglomerati hanno messo a punto sofisticati canali di delivery virtuali, dotandosi di strutture organizzative altamente modulari. Stabilire e mantenere relazioni con la clientela è il loro obiettivo fondamentale e la collaborazione tra i principali fornitori è praticamente nulla.

Realtà quali la United Services Automobile Association, che agli originali servizi assicurativi ha affiancato via via servizi bancari, di investment management e immobiliari, forniscono un’indicazione del tipo di attori tipici di questo scenario.

Concorrenti ostili. ln questo scenario i clienti scelgono tra una gamma di servizi finanziari sostanzialmente simili. Le varie aree geografiche sono dominate da oligopoli finanziari locali che si contendono le quote di mercato sulla base prezzi.

Legislazioni localistiche e standard tecnologici proprietari hanno preservato le nicchie dei fornitori locali. Grandi multinazionali si trovano a fronteggiare una forte competizione da parte di concorrenti più piccoli che operano esclusivamente sul piano locale e nuovi attori sono scoraggiati dagli elevati costi di ingresso.

Fornitori con una posizione stabilizzata sfruttano la propria dimensione in un mercato commoditizzato. I margini unitari sono bassi e i fornitori coprono tutta la catena del valore, ma con una gamma di prodotti finanziari semplificata.

Security First Nerwork Bank, operante negli Usa dall’ottobre ’95 esclusivamente su canali remoti (Internet, posta, telefono) e con una struttura di costo molto favorevole, basa la sua value proposition su un mix di accessibilità, comodità e prezzi molto aggressivi: può essere considerato come un anticipatore nel quadrante dei concorrenti ostili.

Alleanze obbligate. In questo scenario i consumatori ricercano e acquistano in un mercato globale prodotti finanziari che sono divenuti pure commodity. Alleanza di mega-utility collaborano per offrire i propri prodotti a prezzi assolutamente concorrenziali su scala mondiale.

Si è realizzato un processo ampio e profondo di standardizzazione. Standard tecnici “aperti” e una legislazione mondiale armonica permettono ai consumatori di scegliere i prodotti e servizi da acquistare in tutto il pianeta . Il livello di customer loyalty è minimo.

I fornitori debbono specializzarsi su un elemento particolare della catena del valore per poter competere.

Utilizzano reti informatiche globali per ottenere l’accesso a competenze eccellenti al di fuori del proprio core business. Nuovi entranti a elevato livello di specializzazione, spesso dotati di forti posizioni su aree commerciali non finanziarie, hanno rimpiazzato le istituzioni tradizionali in gran parte delle posizioni chiave della catena del valore dei servizi finanziari.

Le strategie innovative di Virgin Direct (esternalizzazione di tutte le funzioni produttive e amministrative, focus sulle sole attività di vendita e marketing, sfruttamento marchio globale) ne fanno un tipico protagonista dello scenario delle alleanze obbligate.

Questi scenari non sono predizioni. Piuttosto costituiscono una combinazione di “futuri possibili”, che definiscono gli estremi del mondo reale che le istituzioni finanziarie si troveranno ad affrontare.

Sono stati realizzati dalla visione di un gruppo internazionale di esperti con competenze multispecialistiche e sono stati testati e validati presso numerose primarie istituzioni finanziarie mondiali, che in alcuni casi ne hanno già avviato l’utilizzo al proprio interno. Le implicazioni di questi scenari alla base del Vfs model, sono profonde e per molti versi ineluttabili: la virtualizzazione dei processi distributivi è già chiaramente in atto (si pensi solo all’elevata penetrazione del canale telefonico su tutti i mercati evoluti); la virtualizzazione dei processi produttivi accelererà, con nuove imprese virtuali che appariranno in maniera rapida e improvvisa. Per sviluppare una strategia di navigazione all’interno di queste prospettive possibili, le istituzioni finanziarie debbono innanzitutto individuare la propria posizione attuale.

Devono poi stabilire quale ruolo vogliono cercare di ritagliarsi all’interno di questi futuri alternativi; questo sulla base della conoscenza del proprio mercato e dei suoi sviluppi, degli obiettivi societari di fondo, delle competenze possedute o acquisibili e del posizionamento competitivo.

A questo punto le istituzioni finanziarie devono sviluppare una strategia di trasformazione a elevata flessibilità i cui passi fondamentali sono due.

In primo luogo, devono essere identificate le azioni sicure la cui esigenza è richiesta in ogni caso; queste azioni possono essere intraprese da subito, in quanto sono in grado di garantire risultati in maniera indipendente dallo sviluppo futuro delle incertezze critiche del Vfs model.

Quindi, sarà necessario perseguire i propri obiettivi di posizionamento con strategie specifiche per i diversi scenari. Queste diverse opzioni strategiche verranno poi messe o meno in azione a seconda dell’evoluzione del contesto in cui l’istituzione si troverà ad operare: sarà quindi indispensabile un attento monitoraggio dei segnali premonitori (early warning) che segnalano l’emergere di uno scenario reale rispetto agli altri possibili. Un antico proverbio arabo recita: “Colui che predice il futuro mente, anche se dice la verità”; il Vfs model riconosce e racchiude al proprio interno l’incertezza dell’evoluzione di cui sarà oggetto il settore finanziario, proponendosi come strumento di navigazione e di decisione. D’altra parte, prendere le decisioni sbagliate può essere molto costoso. Ma non fare nulla quasi certamente sarà fatale.

Marco Vigorelli

Mauro Del Rio

Note

[1] US Bank Administration Institute. «Delivering the Future: Redefining the Role of Banks in a New Competitive Environment»: Randle, M. William; Bank Management, Genuary/February 1995.

[2] «One in Two Would Buy Financial Services Over Phone», Alison Smith Financial Times, 9 gennaio 1996.

[3] «New Directions in Finance: Strategic Outsourcing», the Economist Intelligence Unit, novembre 1995.

[4] Robert Baldock, partner Andersen Consulting UK.

[5] «The High Tech Art of Armchair Banking», John Gapper, Fianancial Times, 10 giugno 1995.

[6] «The Break-Up pf At&T», Richard Waters, Fiancial Times, 21 settembre 1995.

[7] «Scenarios: Uncharted waters Ahead». Pierre wack, Harvard Business Review edizione americana, September-October 1985. Peter Schwartz «The Art of the Long View», Doubleday 1991.

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