La virtualizzazione dei servizi finanziari

di Marco Vigorelli e Mauro Del Rio

Articolo apparso in “Bancaria”, anno 52, maggio 1996, n. 5, pp. 18-23

La virtualizzazione dei servizi finanziari, destinata ad affermarsi anche in Italia nel giro di pochi anni, presenta indubbi vantaggi sia per la clientela, che per le banche, ma per queste ultime anche importanti sfide. L’offerta di prodotti/servizi innovativi e tecnologicamente avanzati (oltre al canale telefonico, lo smart phone, il chiosco multimediale, i servizi on line, la tv interattiva), la scelta di canali multipli, che si affiancheranno alla tradizionale filiale e che consentiranno di sviluppare una strategia distributiva tagliata sul cliente sono solo alcune delle possibili scelte che le banche potranno adottare per affrontare il nuovo scenario.

Principali tendenze nel mondo bancario

Il mercato bancario italiano è stato tradizionalmente orientato al servizio dell’impresa, con una attenzione ai bisogni della clientela-famiglie relativamente limitata. L’evoluzione dei mercati finanziari, il cambiamento dei fabbisogni delle imprese e la scoperta da parte dei privati di alternative di investimento del proprio risparmio stanno portando la gestione del mercato famiglie all’attenzione delle banche italiane. In particolare nell’ambito di questo mercato, la filiale, ovvero la vicinanza geografica del punto di vendita, hanno rappresentato il punto tradizionale di forza del sistema bancario.

A livello mondiale la centralità della filiale sta rapidamente scemando: il numero delle filiali è in diminuzione e una quota rilevante di transazioni può oggi essere effettuata attraverso canali elettronici (Atm, Pos, cash dispenser), senza utilizzo della rete tradizionale. Sul mercato inglese, ad esempio, l’incidenza delle transazioni elettroniche di ogni tipo è cresciuta dal 20% dell’85 al 37 del 92. Per la fine del decennio si prevede che oltre il 40% delle transazioni bancarie sarà effettuato attraverso il solo telefono. Percentuali analoghe si stanno verificando anche sul mercato spagnolo.

Molti prodotti stanno diventando commodities. Nei mercati anglosassoni, sempre più spesso i mutui sono acquistati sulla base del prezzo, con una propensione del cliente a cambiare il fornitore del mutuo più frequentemente di quanto cambi abitazione. La commoditization rappresenta una delle principali tendenze anche nel settore assicurativo, guidata dalla facilità di reperimento delle informazioni e dalla possibilità di operare via telefono.

Importanti nuovi concorrenti stanno diversificando le loro attività affacciandosi sul mercato dei servizi finanziari. Ancora sui mercati anglosassoni, Marks & Spencer (grossa distribuzione) e General Motors (automobili) hanno sfruttato la forte immagine del loro marchio e la loro base di clientela per entrare con successo rispettivamente nel mercato previdenziale e delle carte di credito. Il gruppo inglese di origine editoriale Virgin ha recentemente espanso la propria attività ai prodotti di investimento. E realistico pensare che il mercato italiano resti immune a questo tipo di fenomeni?

Sfide per le banche italiane 

Le istituzioni finanziarie si trovano di fronte una se rie di sfide significative che sarà necessario affrontare nel futuro prossimo. Innanzitutto si troveranno a fronteggiare una clientela progressivamente più sofisticata ed esigente. I consumatori, da un lato, acquistano maggiore consapevolezza e competenza finanziaria e dispongono di una informazione più ampia e puntuale; dall’altro, diventano più sensibili ai costi in conseguenza della recessione economica e della diminuzione del loro potere d’acquisto medio. Nonostante un livello di fedeltà superiore alla media europea, anche in Italia i clienti cominciano a valutare e confrontare le alternative (spesso scarsamente differenziate) offerte dalle diverse banche, alla ricerca delle condizioni più convenienti; questo in particolare laddove i vincoli della presenza territoriale sono meno cogenti. Inoltre i cambiamenti negli stili di vita e di lavoro innalzano le aspettative della clientela circa il livello di servizio, la facilità/comodità di accesso e la flessibilità della gamma prodotti/servizi: queste esigenze trovano già risposte molto più soddisfacenti in settori diversi da quello finanziario (dall’industria dell’automobile alla grande distribuzione), ampliando il gap tra il livello di servizio atteso dai clienti e quello effettivamente fornito dalle banche.

Queste aspettative disattese aprono la porta a potenziali nuovi attori in grado di garantire prezzi inferiori e/o livello di servizio più elevato, innalzando la pressione competitiva in un mercato dai volumi stabili o addirittura declinanti. Questi nuovi attori, con una struttura di costo molto più snella rispetto alle istituzioni creditizie tradizionali, sono in grado di praticare condizioni sostanzialmente migliori [1]. Parallelamente, molti prodotti bancari stanno rapidamente passando ad uno stadio di completa maturità e divenendo commodity, rendendo difficilmente praticabile una politica di differenziazione di prodotto da parte delle banche tradizionali.

Un ulteriore punto di forza di potenziali nuovi concorrenti è rappresentato dalla crescente rilevanza del fattore tecnologico; la convergenza di informatica, industria dell’informazione e telecomunicazioni rende praticabili nuovi modelli di business, aprendo la strada a grandi organizzazioni che dispongono di vantaggi competitivi quali una vasta base di clienti, una notevole capacità informatica e una estesa infrastruttura di rete: tutti aspetti cruciali per il successo sullo scacchiere dei servizi finanziari virtuali, che colossi quali le società di telecomunicazioni, le public utilities, la grande distribuzione, le reti di media e le multinazionali dell’informatica sono decise a sfruttare a fondo.

In sintesi, si sta profilando un contesto competitivo caratterizzato da una clientela più sofisticata ed esigente, con una pressione competitiva crescente e con il potenziale ingresso di nuovi attori che impongono nuove regole del gioco; a fronte di queste prospettive preoccupanti, quali sono le possibili risposte strategiche delle istituzioni finanziarie tradizionali?

Possibili risposte e variabili strategiche 

Alcune banche affronteranno questo scenario caratterizzandosi come fornitori di servizi standardizzati a basso costo. Offriranno alla propria clientela la migliore convenienza complessiva, fornendo prezzi bassi, affidabilità e comodità. Questa strategia sarà sostenibile nel lungo periodo solamente da coloro che riusciranno ad ottenere una struttura di costi operativi complessivi ottimale e/o volumi molto elevati.

Altre istituzioni finanziarie abbracceranno la via dell’innovazione, offrendo prodotti/servizi e soprattutto modalità di erogazione completamente nuovi, attraverso canali di delivery all’avanguardia. Il know how tecnologico e la tempestività saranno le determinanti del successo di questa opzione strategica, favorendo chi per primo fornisce soluzioni e livelli di servizio eccellenti.

Un ultimo gruppo di banche ricercherà una «intimità» con la clientela, impegnandosi nello sviluppo di forti legami, basati sull’offerta di una soluzione complessiva alle esigenze del cliente, spesso fornita da gestori o team di gestione responsabili di un preciso portafoglio di clienti. Questo tipo di strategia, con una elevata incidenza dei costi di gestione del singolo cliente, porterà ad una lotta agguerrita per il controllo di quei clienti che generino ricavi sufficienti a compensare tali costi: la consistenza limitata di questo segmento di clientela e il numero elevato di istituzioni che già oggi si stanno riorganizzando in questo senso, lasciano prevedere un livello di competizione molto elevato.

Queste linee strategiche non sono necessariamente alternative: le istituzioni finanziarie di maggior successo le adotteranno contemporaneamente.

Le scelte strategiche possono essere ricondotte a tre direttrici principali: i canali, la clientela ed i prodotti/servizi. Fino ad oggi le opzioni disponibili per ciascuno di questi assi strategici sono state relativamente semplici. Per quanto concerne le scelte di canale, la filiale è tuttora dominante; la situazione sta però rapidamente evolvendo, con la diffusione massiccia degli Atm e il recente avvio del canale telefonico. Nel futuro le banche si troveranno a dover valutare una vasta gamma di alternative, quali lo smart phone, il chiosco multimediale, il personal computer, i servizi on line, la rete Internet e la tv interattiva. Ci attende un’esplosione nel numero de canali disponibili e, anche se è ipotizzabile una successiva fase di razionalizzazione, le opzioni di canale per la clientela bancaria saranno molto più ampie delle attuali.

Analoghi incrementi di complessità sono all’orizzonte per quanto concerne l’asse prodotti/servizi (con una offerta più flessibile e personalizzata, in un’ottica di mass customization) e l’asse della clientela (con le banche che si sposteranno verso logiche di micro-marketing, o marketing uno a uno). L’infrastruttura informatica e di comunicazione permetterà questi livelli molto elevati di flessibilità e focalizzazione: sarà sempre meno praticabile un approccio indifferenziato; le banche dovranno inventare nuove modi di utilizzo dei diversi canali disponibili.

Canali – nuove modalità di interazione 

La comodità di accesso attraverso canali multipli sarà il fattore chiave di successo. Alcuni ci sono già familiari; altri saranno nuovi. Ma anche quelli che già conosciamo avranno un ruolo differente. Ad esempio, i centri telefonici, che varie istituzioni anche in Italia vanno rapidamente costituendo, saranno distribuiti, con gli operatori che lavoreranno da casa. Anche le filiali potrebbero risultare ampiamente mutate: per utilizzare al meglio gli elevati costi della rete tradizionale, le banche dovranno rifocalizza re le attività periferiche sui servizi ad elevato valore aggiunto, come la vendita e la consulenza, a scapito dell’attività transazionale che può essere gestita in maniera più cost effective attraverso canali a maggiore livello di automazione. Detto ciò, la filiale, profondamente mutata sia come dimensioni sia come tipo di operatività, rimarrà un asset chiave per la banca, garantendo un’immagine visibile e solida in un mondo, quale quello dei servizi finanziari virtuali, in cui la sicurezza e la credibilità saranno due fattori fondamentali.

La disponibilità dei canali di delivery innovativi quali la televisione interattiva, lo smart phone ed i servizi on line, non è lontana [2].

Mentre l’infrastruttura tecnologica di comunicazione si va progressivamente completando, vedremo una quota crescente di transazioni bancarie, assicurative e finanziarie completate da casa, dall’ufficio o da luoghi pubblici quali centri commerciali, stazioni e alberghi.

Prodotti: verso una logica di servizio 

La dimensione dei prodotti/servizi sarà teatro di una competizione serratissima. Le barriere all’entrata di nuovi concorrenti saranno notevolmente abbassate dal processo di virtualizzazione. Nuovi attori, privi del pesante fardello di costi fissi delle istituzioni finanziarie tradizionali, adotteranno politiche di prezzo molto aggressive in un mercato nel quale un numero crescente di fornitori offrirà prodotti in gran parte standardizzati. La fedeltà della clientela, di per sé in calo, sarà ulteriormente abbassata dal comportamento commerciale delle banche stesse, che si impegneranno attivamente per strappare clienti alla concorrenza. Contemporaneamente sarà più semplice per la clientela sia fare comparazioni di prezzo sia cambiare fornitore. Non è così remota la prospettiva di una situazione in cui il consumatore delega a un programma software intelligente («intelligent agent») il compito di reperire il miglior prezzo per un mutuo o una polizza assicurativa [3].

Le istituzioni lungimiranti guadagneranno clienti ambiti offrendo un servizio migliore. Tuttavia l’espressione «miglior servizio» assumerà un significato più profondo dell’attuale. Le banche di successo offriranno servizi a fortissima personalizzazione, che rispondano alle vere esigenze del cliente nel momento e nel luogo in cui si manifestano.

Clientela – un servizio individuale 

L’approccio macro-marketing (caratterizzato da prodotti standardizzati, one size fits all) sarà il fattore centrale di commoditisation del settore finanziario. Cruciale per sfuggire a questa prospettiva con correnziale estremamente pericolosa sarà la capacità di rispondere in maniera puntuale alle esigenze individuali del cliente.

Ad esempio, non sarà sufficiente offrire un mutuo per l’acquisto della casa (a meno che questo non sia vistosamente il meno costoso sul mercato!); verrà viceversa offerto un pacchetto di servizi finanziari e non finanziari, personalizzato sui bisogni del singolo acquirente di case. Questo pacchetto potrà contenere servizi accessori assicurativi e previdenziali, ma anche una offerta speciale per l’acquisto dei mobili o degli elettrodomestici, anche questi finanziati nell’ambito del servizio complessivo. La virtualizzazione permetterà ai clienti di utilizzare canali elettronici per specificare le caratteristiche del servizio e dei prodotti desiderati direttamente nel punto vendita (o anche da casa!).

Il pricing sarà determinato sulla base del livello di servizio, del valore complessivo del pacchetto per il cliente e della redditività del cliente per la banca. Dopo la vendita il pacchetto sarà disassemblato nei prodotti che lo costituiscono [4].

I benefici e le implicazioni della virtualizzazione 

Dal punto di vista della clientela il beneficio principale sarà rappresentato dalla maggiore comodità. Sarà possibile condurre gran parte delle operazioni bancarie da casa o dal posto di lavoro, ed a qualsiasi ora. Sarà accessibile un numero molto elevato di prodotti/servizi finanziari e non finanziari altamente personalizzabili. Parte della riduzione dei costi operativi potrà essere trasferita alla clientela in termini di commissioni inferiori e/o tassi più convenienti.

Dal punto di vista delle istituzioni finanziarie, sarà possibile garantire alla clientela un più elevato livello di soddisfazione. Le banche avranno opportunità di differenziarsi dai concorrenti: rispetto alla tendenza verso una commoditisation dei prodotti finanziari tradizionali, la virtualizzazione fornisce gli spazi per una differenziazione di canale o di pacchetto di offerta complessiva, specifica per la combinazione canale/prodotto/cliente: sarà un’opportunità per migliorare il cross-selling. L’esperienza degli Stati Uniti, mercato dagli indicatori di cross-selling tradizionalmente bassi, indica come sia stato possibile portare i prodotti venduti mediamente al singolo cliente da 1,13 a 2,03 grazie all’introduzione di chioschi multimediali e alla diffusione del loro utilizzo.

Da ultimo, la virtualizzazione consentirà una riduzione dei costi operativi; questo a patto di affiancare all’introduzione di nuovi canali una razionalizzazione di quelli tradizionali: strategie imitative di introduzione di nuovi canali giustapposti ai vecchi porterebbero ad un impatto negativo sui costi complessivi.

Per le banche sarà necessario sviluppare una strategia distributiva complessiva che garantisca l’offerta di prodotti/servizi che meglio rispondono alle esigenze di

ciascun micro-segmento di clientela, attraverso i canali più appropriati e più economicamente efficaci. Ciò richiederà un riallineamento anche organizzativo, essendo in genere le responsabilità coinvolte in questo processo attribuite a unità operative diverse. Superare queste barriere organizzative sarà difficile, ma vitale per consentire alle istituzioni finanziarie una visione complessiva ed integrata dei propri canali distributivi. Il rischio da evitare è quello di una proliferazione disordinata di sempre nuovi canali a costi complessivamente crescenti.

La virtualizzazione sarà un processo abilitato dalla tecnologia: una tecnologia complessa, in particolare per gli aspetti relativi alle telecomunicazioni. Saranno necessari investimenti cospicui e gestiti con attenzione, e nuove applicazioni; ad esempio, quando i clienti contatteranno la banca virtualizzata del futuro, il personale dovrà avere a disposizione la «storia» dei precedenti contatti e delle transazioni che il cliente ha effettuato attraverso tutti i canali disponibili. Il cliente si aspetterà di interagire comunque con un entità unica, anche se con persone diverse e attraverso canali diversi. Un approccio di questo tipo permetterà alla banca di fornire a costi inferiori un servizio di tipo personale, simile a quello ottenibile mediante la costosa rete fisica di filiali e la relazione tra il cliente ed il personale delle stesse.

Le capacità e caratteristiche professionali richieste al personale bancario muteranno. Ci sarà una minore focalizzazione sulle operazioni transazionali, a vantaggi delle attività di vendita e servizio; diverranno importanti anche tecniche specifiche legate all’utilizzo del telefono e del video [5].

Il numero di relazioni ed alleanze tra banche e terze parti subirà una forte crescita. Tali relazioni, nuove per gran parte delle istituzioni finanziarie e spesso relative ad ambiti in cui le istituzioni stesse h anno competenze molto limitate, introdurranno un ulteriore elemento di complessità e di rischio. Saranno frequenti i casi di esternalizzazione dei processi collegati a queste alleanze.

Infine, le politiche di pricing saranno particolarmente critiche. Attraverso la leva prezzo le banche potranno favorire o scoraggiare la diffusione di un particolare canale. L’utilizzo più corretto e più economicamente efficace di questa leva richiederà l’impiego di modelli matematico/statistici sofisticati. Nel definire la propria strategia di prezzo le banche dovranno decidere tra opzioni contrastanti: trasferire ai clienti parte dei risparmi in termini di costi operativi, o far loro pagare la maggiore comodità consentita dai canali virtuali [6]?

La virtualizzazione, in una forma o in un’altra, diverrà una realtà con l’introduzione di sempre nuovi canali elettronici. Questo comporterà benefici sostanziali sia per i consumatori sia per le banche, che, per avere successo dovranno seguire e sfrutta re al meglio questa tendenza, o reagire ad essa con strategie di valore equivalente. Se decideranno di seguirla, dovranno adottare un approccio integrato per le proprie strategie di canale. Strategie imitative di singole iniziative di successo molto difficilmente garantiranno risultati significativi.

Gran parte delle maggiori istituzioni finanziarie sta pensando di virtualizzare la propria attività (forse in parte senza rendersene conto); alcune hanno anche già intrapreso iniziative concrete. Ma ci sono anche numerosi outsider che vanno identificando l’opportunità di entrare nel mercato dei servizi finanziari senza dotarsi di filiali tradizionali. Se le banche non saranno pronte a cogliere questa opportunità, lo farà qualcun altro.

 

Marco Vigorelli


Mauro Del Rio

Andersen Consulting

 

Note

[1] Ad esempio Direct Line (banca telefonica leader del mercato inglese) offre prestiti personali e mutui ad un costo complessivo inferiore del 25% a quello medio di mercato.

[2]  Ad esempio la Stet. attraverso la controllata Stream, ha già in corso un servizio-pilota di televisione interattiva a Roma e Milano: altre sperimentazioni sono in corso o in fase di avvio.

[3] Già oggi la Multimedia Software Factory di Andersen Consultmg ha realizzato e reso disponibile su Internet un programma dimostrativo che ricerca autonomamente tra una decina di negozi musicali «virtuali» presenti in rete quello che ha il prezzo migliore per un CD specificato dall’utente.

[4] Approcci di questo tipo esistono già in Europa: in Gran Bretagna Abbey National offre un mutuo casa ad elevata customizzazione il cui piano di ammortamento può essere personalizzato per adattarsi al ciclo di vita del singolo cliente.

[5] Già oggi molte banche statunitensi, per fornire servizi telefonici nel quali un unico operatore sia in grado di rispondere a molteplici richieste della clientela, stanno assumendo nel propri call centre solo personale in possesso di una laurea.

[6] Varie banche statunitensi hanno scelto di incoraggiare i propri clienti all’utilizzo dei nuovi canali elettronici di delivery incrementando sensibilmente i costi delle transazioni tradizionali vis à vis.

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