di Marco Vigorelli
Articolo apparso in «Bancaria», anno 42, n. 2, 1986, pp. 19-21
I risultati salienti della ricerca effettuata dall’Arthur Andersen con la collaborazione dell’ABI. Fusioni e disintermediazione caratterizzeranno il sistema italiano. I principali fattori di successo saranno la qualità del management e l’utilizzazione delle nuove tecnologie.
Il sistema bancario europeo, e italiano in particolare, è in fase di profonda e rapida evoluzione, tanto che vi è qualcuno che parla di rivoluzione delle tecniche e del modo stesso di concepire la funzione bancaria. Lasciando da parte questioni puramente nominalistiche, il dato reale e documentato è che questa trasformazione investirà, nei prossimi dieci anni, il mercato, le tecnologie e il concetto stesso di concorrenza. Volendo definire l’identikit della banca di domani è necessario tenere conto di quei fattori-chiave di successo che esperti, opinion makers e operatori del settore prevedono come determinanti, e cioè: la qualità del management, il marketing, l’adozione e lo sviluppo di tecnologie avanzate, e la qualità dell’informazione per il management.
Il quadro dell’evoluzione del sistema bancario da oggi al 1995 lo ha definito la ricerca condotta, con il metodo Delphi in 17 paesi europei, dall’Arthur Andersen & Co. con la collaborazione, per il nostro Paese, dell’Associazione Bancaria Italiana. Un’indagine che ha coinvolto 600 opinion makers (di cui 160 italiani) scelti fra i massimi esponenti di banche, aziende di intermediazione e servizi finanziari, compagnie di assicurazione, docenti universitari, legislatori e giornalisti economici.
L’idea nacque negli Stati Uniti dove nel 1979 l’Arthur Andersen svolse la prima indagine sul mercato automobilistico basandosi su un metodo sistematico di previsioni, il «Delphi», che si propone di evidenziare le tendenze future sulla base delle convinzioni raccolte tra gli operatori economici leader in un determinato settore. I risultati furono così significativi da costituire per molti operatori un punto di partenza e di riferimento per informare le scelte strategiche di medio/lungo termine. Altre indagini seguirono nei settori della grande distribuzione, dei titoli, delle assicurazioni finché nel 1983 venne condotta la prima inchiesta sulle banche operanti negli Stati Uniti. Le indicazioni ottenute fecero sorgere la curiosità di verificare l’estendibilità delle considerazioni dello studio americano al sistema bancario europeo e così, agli inizi del 1985, è decollato il progetto Delphi in una versione idonea al vecchio continente.
Nel sintetizzare i risultati dell’indagine dividiamo, per comodità, il quadro strategico europeo in quattro aree: struttura del sistema bancario, prodotti, tecnologia, fattori di successo.
Le banche attraverseranno per intero il tunnel delle grandi trasformazioni: tecnologie avanzate introdotte a ritmo vertiginoso, rete degli sportelli razionalizzata, deregolamentazione e maggiore concorrenza sui prezzi dei servizi. In Italia acquisterà rilievo, in aggiunta, il cosiddetto «cambiamento dei bisogni della clientela». Se sul resto del continente si reputa che cambiamenti strutturali significativi si avranno per le «merchant e investment banks», nel nostro Paese i frutti migliori potranno coglierli le banche di medie dimensioni e in misura minore quelle di maggiori dimensioni. Fenomeno, questo, che determinerà la concentrazione degli istituti bancari mediante acquisizione e fusione: il 50% delle risposte, infatti, prevede che il numero delle banche diminuirà in percentuali oscillanti fra il 6 e il 10%, mentre un altro 20% di opinioni indica una riduzione di oltre il 10%.
Protagonisti passivi saranno, a livello europeo, le «savings institutions» (ovvero le società che raccolgono il risparmio o lo investono in attività immobiliari, istituzioni che non esistono in Italia e che più o meno si equiparano agli istituti di credito fondiario) e gli enti di piccola e media dimensione. Gli esperti sono del parere che il processo di fusione nel nostro Paese si svilupperà all’interno delle singole categorie (Casse di Risparmio, Banche Popolari, e così via).
Quali le motivazioni a determinare la spinta alla fusione? In Europa la capacità tecnologica più che la redditività, l’offerta di prodotti e servizi specializzati e la struttura complessiva dei costi. In Italia l’allargamento della base della clientela e l’ampliamento della copertura geografica.
Tra le banche europee crescerà in modo significativo la concorrenza; le armi saranno il marketing e l’innovazione tecnologica. Si prevede una più massiccia presenza di nuovi operatori come gli intermediari in titoli, le società di assicurazione, quelle di leasing, le reti di grande distribuzione (non in Italia) e i distributori di prodotti finanziari. Gli esperti a livello europeo, ad esclusione dell’Italia, reputano che i nuovi concorrenti non entreranno in modo preoccupante nel cuore dell’attività bancaria (raccolta, impieghi): si limiteranno ad intervenire nell’area dei servizi con marginali interferenze. In ogni caso, essi impartiranno una «salutare lezione». Il successo dei «nuovi entranti» è considerato con scetticismo dagli intervistati nel resto dell’Europa; in Italia, invece, sono i banchieri a manifestare il maggiore pessimismo. In ogni caso le banche metteranno in moto una reazione a base di servizi globali in risposta alla specializzazione dei «nuovi entranti».
In sintesi, più instabilità, incertezza e difficoltà di gestione: la «qualità del management» sarà il principale fattore di successo.
PRODOTTI
Anche qui l’inchiesta offre risposte illuminanti. Su scala europea, il rapporto tra i depositi e il «Prodotto interno lordo» si manterrà pressoché costante. In Italia, invece, i rappresentanti del mondo bancario e finanziario prevedono una diminuzione dei depositi rispetto al P.I.L. e, tra questi, il 38% prevede una flessione nel 1995 tra il 3 e il 9%, mentre l’ 11 % afferma che tale decremento supererà il 10%. La quota globale di depositi bancari, all’interno del risparmio famiglia, diminuirà drasticamente. In termini di stock, si prevede che i depositi passeranno dal 44% circa del portafoglio delle famiglie nel 1984 (fonte Banca d’Italia) a circa il 30% nel 1995 con un avvicinamento alla norma Europea.
Impieghi: il livello globale del credito conoscerà in termini reali una crescita moderata; un discreto incremento è probabile per gli impieghi a clientela; pressoché costante il volume d’attività nel mercato monetario e nei crediti a Stati esteri. In Italia, invece, è prevedibile un incremento delle negoziazioni di mercato monetario. Le banche domineranno il mercato del credito. Gli impieghi bancari si sposteranno dalle imprese grandi a quelle medie e alle famiglie. «Le banche tradizionalmente organizzate per la raccolta al dettaglio, dovranno organizzarsi anche per l’impiego al dettaglio».
Nei servizi si delineano processi di globalizzazione e standardizzazione del sistema bancario, che si orienterà sempre più decisamente ai bisogni del cliente ampliando e rendendo più efficace la gamma delle prestazioni offerte. Per far questo, crescerà la dipendenza dalla tecnologia. Le banche innovatrici saranno poche e otterranno vantaggi concorrenziali solo nel breve periodo perché saranno rapidamente copiate. A livello europeo si registrerà inoltre una spinta verso l’offerta di servizi non tipicamente bancari quali mediazioni immobiliari e polizze assicurative, mentre in Italia la tendenza è più conservatrice.
Tecniche di marketing più aggressive si renderanno necessarie perché la tradizionale fedeltà del cliente non rappresenterà più un vantaggio per la banca e determinante sarà lo sforzo «commerciale» per conservare e acquisire nuove fasce di mercato. Gli esperti prevedono che nel prossimo decennio si arriverà ad un processo di razionalizzazione della rete degli sportelli che avverrà mediante una leggera riduzione del loro numero. Diverso l’andamento nel nostro Paese in cui si prevede che il numero di sportelli resterà invariato ma con una riallocazione del personale ed una radicale trasformazione del tipo di servizio offerto. In Italia il 64% degli esperti ha dichiarato che il numero degli sportelli è sufficiente o addirittura eccessivo (9%) mentre solo il 36% ne auspica un aumento.
Per riassumere, il fattore chiave di successo numero due è costituito dal marketing: solo le banche con chiari e specifici obiettivi di marketing otterranno buoni risultati.
TECNOLOGIA
Va subito detto che l’investimento nell’innovazione non è una scelta bensì una necessità. «Come si può gestire in modo competitivo una compagnia aerea con apparecchi del 1940? Tra le banche e la tecnologia il rapporto è lo stesso». La tecnologia non è comunque fine a se stessa; a determinarne l’incidenza positiva saranno la migliore qualità ed efficacia dei servizi forniti, lo stretto collegamento con la riorganizzazione dell’operatività interna e la fornitura di migliori informazioni alla direzione. Non bisogna dimenticare infatti che la banca vende servizi, non tecnologia, e che la mancata finalizzazione ai reali bisogni della clientela e della banca dell’uso delle nuove tecniche produce solo incrementi di costi senza generare benefici sostanziali.
Di fronte alla tecnologia vi sono tre posizioni strategiche:
- «La leadership», riservata alle grandi banche capaci di forti investimenti finanziari. Queste avranno vantaggi concorrenziali prevalentemente a breve termine.
- «L’imitatore veloce», adatto agli istituti di media dimensione che sfrutterà rapidamente le esperienze di innovazione.
- «Lo spettatore passivo», cui non resteranno molte occasioni per recuperare il terreno perduto.
Emergerà nel corso del prossimo decennio un utilizzo della tecnologia come strumento di marketing e come barriera nei confronti dei concorrenti non bancari.
Il questionario ha toccato vari aspetti delicati, uno dei quali è quello relativo al rischio di Il frodi tecnologiche»; a questo riguardo le opinioni divergono. Mentre i più ritengono che le nuove tecniche lo ridurranno, gli esperti ritengono che «si vuole nascondere una verità non piacevole».
La ricerca evidenzia a livello europeo che nel 1995 una larga percentuale della clientela utilizzerà gli sportelli automatici (circa il 65%) ed i terminali nei punti di vendita (circa il 55%) mentre l’«home banking» sarà meno diffuso (circa il 35%) In Italia gli opinion makers manifestano lo stesso ottimismo. Nonostante la diffusione dell’electronic banking tuttavia, non sarà realistica una società senza denaro contante (cashless society) entro il 1995.
Riassumendo i risultati della ricerca, il corretto uso della tecnologia è ritenuto il fattore chiave di successo numero tre. Determinante non sarà tanto il raggiungimento di un certo livello di investimento in innovazione, quanto piuttosto il grado in cui esso sarà integrato in un più ampio piano di strategie di gestione delle risorse e di marketing.
FATTORI DI SUCCESSO
Volendo infine stilare una classifica dei fattori chiave di successo indicati dai 600 opinion makers interpellati, la qualità del management è considerata l’elemento in assoluto più importante per il successo di una banca; al secondo posto troviamo il marketing; al terzo l’adozione e lo sviluppo di tecnologie avanzate ; al quarto la qualità dell’informazione per il management. La gestione del rischio è al settimo posto; l’adeguatezza patrimoniale al decimo.
Gli esperti ritengono essenziali per un dirigente bancario qualità professionali come l’attitudine al comando, l’attitudine generale a gestire le risorse, la propensione verso il marketing e la pianificazione. Di minore importanza sono considerate le capacità di valutazione del credito e di gestione delle masse finanziarie.
I banchieri avvertono che in futuro saranno valutati per i risultati economici piuttosto che per quelli patrimoniali, compito-sfida ad affrontare il quale si sentono oggi impreparati, pur riconoscendone il valore e l’utilità. Supporto chiave al management saranno le informazioni direzionali, ovvero: la tecnologia, usata come sostegno al «braccio», dovrà svilupparsi come supporto alla «mente».
