0%
Loading ...

Come trasmettere il senso del lavoro oggi: università e aziende in dialogo

News

Qualche tempo fa abbiamo chiesto al professor Giorgio Faro, già Professore di Etica applicata e Filosofia presso la Pontificia Università della Santa Croce, di rispondere ad una serie di domande sul senso del lavoro.

L’occasione del CFR Lab alla Sapienza Università di Roma, dove abbiamo incontrato tanti giovani e abbiamo avuto modo di toccare con mano l’impegno dell’accademia nella loro formazione, ci ha spinto a sollecitare alcuni manager e docenti che hanno partecipato al laboratorio, proprio a partire dagli spunti offerti dalla riflessione del professor Faro.

Ne è nato un botta e risposta ideale tra teoria e prassi, sulla scia di quanto auspicato sempre da Marco Vigorelli, con cui abbiamo cercato di tradurre ancora una volta lo sforzo culturale della Fondazione di proporsi come ponte tra accademia e azienda, a servizio della crescita dei giovani professionisti del futuro.

A dialogare con il professor Faro (nell’ordine delle risposte che vi proponiamo):

  • Saverio Giorgio (Università degli Studi “G. d’Annunzio” Chieti – Pescara)
  • Raffaele Parisella (Banca Popolare di Fondi)
  • Alberto Vigorelli (Squadra e Fondazione Marco Vigorelli)
  • Marco Ornito e Francesca Cacchiullo (BV Tech)
  • Sara Testino (Banijay)
  • Nicola Cucari (Sapienza Università di Roma)

Che cosa hanno da dirci oggi i pensatori classici sul lavoro?

GIORGIO FARO

Ci offrono delle perle che sono sempre attuali. Aristotele parla così del ruolo del coraggio in economia:

Ciò che è proprio del coraggio non è produrre denaro, ma fiducia; […] ciononostante, alcuni conformano al solo fine economico tutte le loro facoltà, come se il produrre denaro fosse il fine universale ed ogni cosa si orientasse a tal fine (Politica, I, 9-1258a.).

Tommaso d’Aquino sembra spiegarci il motivo per cui, dopo la rivoluzione scientifica del XVII secolo, l’uomo abbia creato una concezione enfatica del lavoro, il lavorismo, che lo fa sentire quasi un dio, un predestinato a divenire proprietario e padrone del mondo, come dirà Cartesio nel Discorso sul Metodo. Come la mente di Dio misura le realtà naturali da lui create, così la mente dell’uomo misura le realtà artificiali, da lui create. Se applicato al lavoro, il celebre frammento del sofista Protagora, salvato da Platone, appare calzare a pennello: “l’uomo è misura di tutte le cose: di quelle che già sono e di quelle che ancora non sono” (Teeteto, 152a). Perciò l’uomo, con il lavoro, si sente simile a Dio: dà forma a cose nuove, a un mondo nuovo; rischiando però di perdere il senso della realtà, se non affianca al progresso economico anche un progresso etico che ne impedisca una volontà di potenza illimitata e deleteria.

Infine, un pensatore a noi più vicino, Max Scheler fa notare che l’alleanza tra scienza, lavoro e tecnica produce qualcosa di nuovo. Il progresso tecnico è in grado di predeterminare nuovi fini, sottraendoli al governo dell’etica. È il caso dell’attuale genetica: prima ha creato il far-west procreatico; poi, è insorta la necessità di una regolamentazione etica e legislativa.

L’etica tradizionale è in crisi: pensiamo ai potenziali sviluppi dell’IA e alla necessaria regolamentazione etica che dovrà ricondurla a un suo preciso alveo, come recentemente invita a fare per tempo il celebre astrofisico Stephen Hawking, in un libro uscito postumo:

Un’AI super intelligente sarà estremamente brava a raggiungere i suoi obiettivi, e se questi non saranno allineati ai nostri, saremo nei guai. Probabilmente non avete degli odiatori di formiche che calpestano questi insetti per cattiveria, ma se siete responsabili di un progetto idroelettrico sostenibile e c’è un formicaio nella regione che dovete allagare, andrà a finire male per le formiche. Cerchiamo di non mettere l’umanità nella posizione delle formiche (da: Brief Answers to the Big Questions, Penguin Random House, 2018).

SAVERIO GIORGIO (Università degli Studi “G. d’Annunzio” Chieti – Pescara)

Lasciatemi aprire questo “dialogo” con una considerazione di base: accostare un proprio pensiero a quanto di più intellettualmente profondo e raffinato ci sia stato tramandato da un passato, più o meno recente, non è affatto semplice. Nonostante ciò, con un pizzico di coraggio, propongo di seguito alcune riflessioni che, senza alcuna pretesa di esaustività, si articolano lungo alcune delle direttrici emerse nel corso del “Laboratorio”. Durante le attività, da un lato, sono stati richiamati i temi della sostenibilità – intesa in questa sede principalmente nella sua duplice dimensione ambientale e sociale – e dell’intelligenza artificiale (da qui in avanti “AI”, così come viene spesso globalmente acronimata). Dall’altro, sono stati approfonditi i concetti di “cultura dell’errore” e, appunto, del “coraggio”.

Sul primo profilo, relativo al “binomio AI e sostenibilità”, si intende porre il seguente interrogativo: l’impiego di una determinata AI, rispetto a un’altra, è in grado di incidere – e in quale misura – sul benessere dei professionisti e sulla qualità dei risultati conseguiti all’interno delle diverse realtà organizzative? Forse, se da un lato tali strumenti permettono di ottenere risultati in tempi estremamente rapidi, talvolta anche senza un’adeguata revisione delle risposte generate a partire da un cosiddetto “prompt”, dall’altro emerge la necessità di ricondurre il fenomeno entro un quadro analitico più ampio e sistematico. In tale prospettiva, appare imprescindibile l’adozione di un approccio che integri in modo equilibrato le dinamiche cosiddette top-down e bottom-up. Al riguardo due esempi. Sotto il profilo top-down, potrebbe rendersi necessario scongiurare un utilizzo meramente sostitutivo dell’AI, il quale potrebbe determinare un progressivo depauperamento della qualità dei risultati, nonché una riduzione del valore complessivo dei processi decisionali. Specularmente, sul versante bottom-up, occorrerebbe forse prevenire il rischio di un sovraccarico operativo derivante dall’aspettativa – implicita – di un incremento continuo tanto di risultati quanto delle relative performance, fondato unicamente su supposizioni – infondate – circa il valore dei risultati di tali tecnologie. Tali “tensioni” contribuiscono a evidenziare e rafforzare la centralità di un adeguato quadro, dianzi definito “etico” e “normativo”, idoneo a prevenire utilizzi impropri, inefficaci o persino controproducenti dell’AI, la quale, al contrario, può forse esprimere appieno il proprio potenziale qualora sia impiegata in modo consapevole e contestualizzato all’interno di specifici processi e attività, da declinare in ragione della multidisciplinarietà dell’ambito di applicazione, nel rispetto di una pari responsabilità condivisa tra le due citate dimensioni.

Riprendendo ora dall’inizio, con riferimento al concetto di “cultura dell’errore”, si può partire dall’osservare come le molteplici realtà professionali siano, forse, oggi, sempre più orientate a rispondere alle esigenze di gruppi o individui portatori di interessi eterogenei che fanno ampio ricordo a mezzi di informazioni sempre più veloci e, in alcuni casi, meno attendibili. Senza entrare nel merito delle singole specificità organizzative, un ruolo determinante può esser svolto dai modelli organizzativi adottati che, qualora progettati e strutturati secondo criteri adeguati, possono agevolare l’inserimento delle nuove professionalità, favorendo percorsi di crescita coerenti e contribuendo allo sviluppo di un solido senso di appartenenza, purché fondato su assunti e principi condivisi. Di fatto, per traguardare l’eticità testé auspicata, numerose organizzazioni adottano e rendono pubblici strumenti informativi quali bilanci di sostenibilità, report di sostenibilità, dichiarazioni non finanziarie e codici etici che, unitamente ad altra documentazione istituzionale, costituiscono una prima chiave interpretativa dei principi che orientano l’azione organizzativa. In tale prospettiva, tali strumenti risultano particolarmente rilevanti nel delineare il grado di attenzione riservato alle tematiche sociali e ambientali, configurandosi come degli strumenti di governance abilitanti.

A questo punto andrei a una conclusione sintetica che si basa su quanto mi sembra essere emerso come un pensiero diffuso tra i giovani che han partecipato al Laboratorio: il conseguimento di un’occupazione soddisfacente si configura come l’esito di un processo articolato e multifattoriale, in cui si intrecciano dimensioni individuali e necessità di contesto. Tale processo implica necessariamente la valorizzazione dei bisogni dei singoli, quale passaggio imprescindibile per promuovere una progressiva e più consapevole comprensione delle esigenze attuali, orientata al miglioramento del benessere collettivo. Ne deriva una sfida complessa per tutti, che richiede un approccio integrato e sistemico. In questa prospettiva, può essere interessate riflettere su un rinnovato “coraggio in ambito economico” da parte delle classi dirigenti, chiamate ad assumere pienamente il proprio ruolo nella definizione e nell’attuazione di indirizzi strategici orientati in primis, o in larga misura, al bene collettivo. Tuttavia, ciò implica una prima sfida, che si sostanzia nella capacità e/o volontà di subordinare interessi di natura finanziaria, economica e patrimoniale – soprattutto se di carattere personale – a obiettivi di più ampia rilevanza sociale. In un simile contesto, è altresì auspicabile che le giovani generazioni siano messe nelle condizioni di rappresentare i propri bisogni ed esprimere le proprie istanze in modo consapevole e rispettoso: questa è la seconda sfida, che si inserisce nel riconoscimento delle responsabilità istituzionali proprie dei soggetti deputati ai processi decisionali, preservando una cultura dell’errore che, come ricordato da Carofiglio nel suo “Elogio dell’Ignoranza e dell’errore”, può essere forse la gemma di futuro valore.

Qual è il principale aspetto antropologico del lavoro su cui vale la pena riflettere oggi?

GIORGIO FARO

Occorre interrogare la soggettività del singolo in ordine alla sua felicità: subire da schiavi o governare da liberi? Limitarsi ad adempiere, o amare? Il lavoro può essere un servizio imposto dall’esterno, o un’attività che faccio mia: un servizio volontario, una mia scelta. La parola amore, se applicata al lavoro, non si identifica con una passione affettiva, ma con il modo diligente (da latino diligere, amare) di lavorare, che implica una scelta accurata di ciò che perfeziona il nostro lavoro e che esige la nostra libertà e responsabilità, la nostra iniziativa.

L’oggetto da contemplare nel lavoro è il fine (l’idea, il progetto): primo nell’intenzione, ultimo nella realizzazione. La nostra libertà interiore può trasformare il dovere in volere, la costrizione passiva in libera iniziativa: in scelta accurata e premurosa. Lo stoico Seneca si domandava se gli schiavi, costretti a servire per dovere, potessero beneficare i rispettivi padroni. E rispondeva così:

finché si limita a far ciò che abitualmente è richiesto a uno schiavo, si tratta di un servizio; quando fa più di ciò cui è tenuto, si tratta di un beneficio. […] Tutto ciò che valica il limite dei doveri di uno schiavo, tutto ciò che viene fatto non per ordine, ma volontariamente, è un beneficio (De Beneficiis, I, 21.1-2., a cura di M. Menghi, Laterza, Bari 2008).

Tale considerazione si sposa bene al nostro tema: chi lavora cercando la perfezione, con il concorso delle virtù coronate dall’impegno diligente, apporta al destinatario anche un beneficio; che, come tale, è gratuito, oltrepassando la soglia dello stretto dovere contrattuale e valorizzando – al contempo – la dignità di chi lavora e il suo spirito di servizio. Il lavoro realizzato con competenza e diligenza, che caratterizza l’autentica professionalità (tecnica ed etica), aggiunge la gratuità al mero adempimento del dovere, al di là della retribuzione. E il suo artefice non perde mai di vista il fine per cui lavora e il servizio destinato ad altri. Chi invece si prodiga nel lavoro, cercando solo la propria eccellenza, finirà – prima o poi – per strumentalizzare gli altri: sarà infelice e fonte di infelicità.

RAFFAELE PARISELLA (Banca Popolare di Fondi)

Nel 2026 l’engagement globale dei dipendenti è sceso fino alla preoccupante soglia del 20% e l’intenzione di cambiare lavoro interessa il 66% dei lavoratori. Tutto ciò ha portato la letteratura a coniare il termine “quiet quitting” per descrivere la scelta del lavoratore di svolgere solo le mansioni contrattuali minime, rifiutando straordinari o impegno extra.

Il quesito posto, quindi, tocca il cuore del problema delle organizzazioni: la motivazione quale leva di produttività. Come crearla? Come mantenerla?

Spesso ci chiediamo se la felicità risieda nel fuggire la fatica o nel governarla. Eppure, credo che la vera distinzione non risieda in cosa facciamo, bensì nel fine che muove le nostre mani. Immanuel Kant, dalla lontana Königsberg, ci ha lasciato una bussola d’oro: agisci in modo da trattare l’umanità sempre come fine e mai come mezzo. E anche il paradosso hegeliano ci dice che la vera libertà si conquista agendo con intenzione, mai dominando. Chi lavora per pura costrizione si limita a un freddo adempimento, riduce se stesso a semplice ingranaggio di una macchina altrui, ed è qui che il lavoro diventa schiavitù. Ma quando decidiamo di abitare la nostra attività con diligenza (che, ricordiamolo, significa proprio amare), accade un piccolo miracolo: trasformiamo la necessità in libertà, compiendo quell’atto di libertà che Hegel chiama “riconoscimento reciproco”: di sé, dell’altro, del fine condiviso. In questa prospettiva, il lavoratore, a qualsiasi livello, non è più un mezzo per il profitto, ma un soggetto che, attraverso la cura del progetto, realizza la propria dignità e rispetta quella del destinatario. Solo superando la soglia dell’adempimento passivo, il servizio diventa un dono che nobilita chi lo compie, accogliendo uno spirito purpose driven. Come HR, il nostro compito non è imporre motivazione, ma creare le condizioni affinché ciascuno possa riconoscersi nel proprio lavoro: nella sua utilità, nella sua qualità, nella sua dignità. Il beneficio di cui parla Seneca – quella gratuità che eccede il contratto – non si amministra, si coltiva, con ascolto, fiducia e spazio per l’iniziativa personale. La felicità nel lavoro non è un benefit. È il frutto di una libertà esercitata con responsabilità.

In che modo possiamo educare i giovani a ritrovare il senso del lavoro? / Cosa mette in crisi oggi il senso del lavoro?

GIORGIO FARO

Sulla prima domanda, forse possiamo educare i giovani a ritrovare il senso del lavoro facendoli riflettere sullo spirito di servizio che caratterizza il lavoro, sul valore di volontario servizio che ci esige il lavoro: per gli altri, e anche per noi stessi. Come nel tennis: chi serve meglio, vince. La vita umana ha senso, solo se la nostra attività lavorativa è utile a qualcuno: è il fondamento delle relazioni sociali. Inoltre, in momenti di forte individualismo, aggiungo la capacità di fare squadra, di collaborare, di mettere in comune i talenti di ciascuno, di trovare soluzioni accettabili a prospettive a volte diverse, considerandone l’esistenza come una ricchezza e non come un limite. Occorre investire anzitutto nelle persone giovani, scommettere sulle loro virtù umane e sulle loro capacità creative, dando loro fiducia, incoraggiandole.

Cosa mette in crisi oggi il senso del lavoro? L’etica del risultato: una visione puramente materialistica del lavoro che lo riduce a valore di scambio e trasforma le persone umane in mezzi, proiettando due miti: quello della perfetta controllabilità del mondo, con la scienza e la tecnica (non esiste); e quello della predestinazione al successo, dove però il successo materiale – se talora può concorervi – non coincide in quanto tale con la felicità propria e di coloro che amiamo; anzi, talora arriva persino a comprometterla. Nessun bene finito può esaurire l’anelito di felicità dell’uomo. Il lavoro è un atto proprio della persona, che implica anche la sua spiritualità interiore: actus personae (Giovanni Paolo II, Laborem exercens, n. 24), svelandone la forte componente relazionale.

ALBERTO VIGORELLI (Squadra e FMV)

Educandoli sin da subito al concetto di fatica: i campioni non sono solo talento, ma tantissima determinazione, allenamenti, continua ricerca e volontà di alzare l’asticella. La sensazione che tutto sia conquistabile è un’illusione dell’epoca moderna. La vetta si conquista grazie alla fatica e alla costanza. Oggi i media esaltano i campioni, ma non il lavoro che hanno fatto e continuano a fare per esserlo.

In maniera strutturata potremmo soffermarci su tre concetti:

1. Cambiare la narrazione del successo

  • Mostrare il “dietro le quinte”: Raccontare le ore di allenamento, i fallimenti e i tentativi falliti dei grandi campioni o professionisti.
  • Smitizzare l’algoritmo: Spiegare che la viralità sui social è un’eccezione, non la regola del mondo reale.
  • Premiare il processo, non solo il risultato: Lodare l’impegno, la costanza e la resilienza di un ragazzo, piuttosto che il voto o la vittoria finale.

2. Educare all’azione e alla gestione del fallimento

  • Introdurre piccoli obiettivi quotidiani: Abituare i giovani a traguardi progressivi che richiedono sforzo prolungato.
  • Non evitare le frustrazioni: Permettere ai ragazzi di affrontare le difficoltà da soli, senza che gli adulti risolvano ogni problema al loro posto.
  • Insegnare il valore della noia e della ripetizione: Far comprendere che la maestria in qualsiasi campo deriva dalla ripetizione costante di gesti quotidiani.

3. Connettere lo studio e il lavoro alla realtà

  • Esperienze pratiche precoci: Incentivare laboratori, volontariato o piccoli lavori estivi per far toccare con mano il valore del tempo e del guadagno.
  • Incontri con “artigiani” del successo: Portare nelle scuole persone che hanno costruito la propria carriera con anni di gavetta, mostrando la bellezza della costruzione lenta.

La crisi del senso del lavoro oggi è alimentata dal mito del “tutto e subito” e dalla perdita del valore pedagogico dello sforzo e del tempo. La cultura dell’istantaneità e la digitalizzazione hanno abituato le persone a ottenere risposte immediate con un clic. Quando questo meccanismo si scontra con la realtà del mondo del lavoro – che richiede tempi lunghi, costanza e tolleranza alla frustrazione – si genera un corto circuito educativo e psicologico.

Per questo i fattori chiave che mettono in crisi il senso del lavoro, a mio avviso, sono:

  • L’illusione dell’immediatezza: i modelli sociali ed economici dominanti promuovono il successo rapido e senza sforzo apparente, creando aspettative irrealistiche nei giovani e nei lavoratori.
  • La bassa tolleranza al fallimento: senza un adeguato orientamento, la prima difficoltà o il primo errore vengono percepiti come un fallimento personale definitivo, portando all’abbandono precoce del percorso (quiet quitting o dimissioni repentine).
  • L’analfabetismo della pazienza: l’idea che le competenze si acquisiscano solo attraverso investimenti prolungati di tempo e fatica genera disagio, poiché contrasta con la gratificazione istantanea a cui si è esposti quotidianamente.
  • La mancanza di guide e mentori: l’assenza di figure educative o aziendali capaci di canalizzare la frustrazione e trasformarla in uno stimolo di crescita lascia l’individuo solo di fronte alle complessità pratiche.
  • La svalutazione del percorso: ci si concentra esclusivamente sul risultato finale, dimenticando che il vero valore del lavoro risiede nel processo di maturazione professionale e personale.

Per ricostruire il valore del lavoro allora serve:

  • riscoprire la cultura dell’apprendistato (accettare che la competenza richiede tempo e che l’errore è una componente fondamentale e fisiologica del processo di crescita);
  • potenziare l’orientamento continuo (supportare i lavoratori e gli studenti non solo sulle competenze tecniche, ma anche sullo sviluppo della resilienza emotiva e della gestione delle aspettative);
  • ridefinire il concetto di successo (spostare l’accento dal guadagno o dalla posizione immediata all’evoluzione delle proprie capacità e all’impatto del proprio operato).

Qualche spunto sul lavoro che verrà.

GIORGIO FARO

L’avvento dell’IA porterà via tante figure professionali tradizionali, che saranno ben presto superate. E questo potrebbe comportare momenti iniziali di crisi occupazionale; ma poi sorgeranno nuove figure professionali addette al funzionamento, all’allargamento delle prospettive di applicazione e alla manutenzione dell’IA, e questo aumenterà le possibilità di lavori più qualificati e meglio retribuiti. Gestire questi cambiamenti in modo indolore è oggi una sfida sociale rilevante, a cui non possiamo sottrarci.

MARCO ORNITO (BV TECH)

La transizione verso l’era dell’IA segna l’apice della quarta rivoluzione industriale, una fase storica senza precedenti definita dalla fusione simbiotica tra tecnologie fisiche, digitali e biologiche. In questo scenario, l’evoluzione del mercato del lavoro non deve essere subita passivamente come un destino ineluttabile, ma governata strategicamente per trasformare il rischio di crisi occupazionale in un’opportunità di crescita qualitativa. La chiave per gestire questo cambiamento risiede nella creazione di un solido partenariato tra istituzioni politiche e management aziendale, un’alleanza capace di armonizzare la tutela sociale con l’innovazione produttiva. Tuttavia, molti manager non appaiono ancora pronti a questa sfida, poiché spesso limitati da una formazione eccessivamente tecnica o da una visione miope focalizzata esclusivamente sui risultati economici di breve periodo. Risulta dunque indispensabile promuovere una nuova cultura manageriale che sappia guardare oltre il ciclo economico immediato, investendo in una visione di lungo termine che metta al centro la riqualificazione delle competenze e la manutenzione etica dei nuovi sistemi tecnologici.

FRANCESCA CACCHIULLO (BV TECH)

Credo che sia necessario guardare la tematica con un cambio di prospettiva. L’IA non credo vada letta solo come una minaccia per il lavoro, ma anche come uno dei fattori che ne stanno ridefinendo profondamente il significato, l’organizzazione e le competenze richieste. Sì, è probabile che alcune attività tradizionali, soprattutto quelle più ripetitive, standardizzabili, vengano progressivamente ridimensionate e questo può certamente generare una fase di disorientamento iniziale. Tuttavia, credo anche, che il punto centrale non sia immaginare un futuro in cui l’IA “sostituisce” semplicemente l’uomo e la sua professionalità, ma un futuro in cui cambia il modo in cui uomo e tecnologia collaborano. L’IA può liberare tempo da attività a basso valore aggiunto e consentire alle persone di concentrarsi maggiormente su capacità tipicamente umane: giudizio critico, responsabilità, creatività, relazione, capacità di interpretare contesti complessi, etica delle decisioni.

La vera sfida, per me, consiste nell’accompagnare questa trasformazione, non limitarci ad attendere che nascano nuove professioni, ma preparare le persone a comprendere e svolgere queste nuove mansioni. Questo richiede investimenti seri in formazione, riqualificazione professionale e aggiornamento delle competenze, ma anche una responsabilità condivisa tra imprese, università, istituzioni e lavoratori. È necessario lavorare insieme per favorire un cambio di mindset dove l’apprendimento accompagni le persone durante tutto l’arco della vita e il cambiamento diventi un asset costante, percepito come una risorsa da cui attingere e non una minaccia da temere. Per rendere possibile questa trasformazione anche le organizzazioni devono abbracciare questa nuova sfida evitando di vivere l’innovazione solo come una leva di efficienza e riduzione dei costi, ma considerarla anche come un’occasione per generare lavori più qualificati, più sostenibili e più coerenti con il valore della persona. Gestire questa transizione sarà sfidante e ci chiederà consapevolezza, responsabilità e chiarezza d’intenti, ma è una sfida che non può essere demandata perché l’IA da sola non può determinare il futuro del lavoro: molto dipenderà dalle scelte culturali, educative e organizzative che sapremo compiere oggi.

Qualche spunto sulla relazione tra vita personale e lavoro.

GIORGIO FARO

Imprescindibile rispettare del tempo da dedicare alle famiglie e anche a nostri legittimi hobby, sportivi o culturali che siano. La drammatica pandemia del 2020, ci ha resi una volta di più consapevoli di far parte di un villaggio globale. Tra i risvolti positivi, una volta superata la crisi, sono decollate forme ibride di lavoro.

Serge Latouche, all’inizio del suo provocatorio libro Lavorare meno, lavorare diversamente, non lavorare affatto (Bollati Boringhieri, Torino 2023) scrive:

se un marziano atterrasse sulla terra e vedesse come viviamo, rimarrebbe stupefatto della stupidità con cui gli umani sono organizzati. Infatti, da una parte ci sono milioni di disoccupati, mentre dall’altra milioni di uomini e di donne lavorano come folli, fino a quindici ore al giorno.

Si tratta di uno slogan coniato a partire dagli anni Settanta del Novecento. È stato più avanti applicato nei contratti sindacali, in situazioni di crisi, per evitare i licenziamenti; accettando, però, una diminuzione di salario pro-capite.

L’esatto contrario del criterio che regola la vita in Utopia dove, per Tommaso Moro, vige il principio opposto “lavorare tutti, per lavorare meno”. Gli utopiani lavorano tutti, con il limite di 6 ore di lavoro giornaliero, ma con una vita sociale, familiare e culturale più ricca.

Recentemente, in varie aziende coinvolte in progetti pilota, si è scoperto che diminuendo i ritmi stressanti di lavoro e aumentando la presenza in famiglia, la produzione non solo non è diminuita, ma talora è persino aumentata con benefici effetti esistenziali di tutti.

Che però queste misure comportino anche un aumento di occupazione, ad oggi non è ancora così certo, né immediato. Occorrerebbe verificarlo su scala maggiore e su maggiori intervalli di tempo.

SARA TESTINO (Banijay)

La citazione di Serge Latouche mi ha riportato alla mente una domanda che mi fece mia nonna quando ero agli inizi della mia vita professionale e vivevo ancora a casa con lei: “Ma non possono farti lavorare meno e assumere qualcun altro?”. Ricordo che, già allora, riconoscevo il buon senso di questa domanda e insieme mi interrogavo sulla contraddizione profonda di un sistema che rendeva quella soluzione apparentemente impraticabile.

La mia generazione, così come quelle precedenti, ha alimentato un modello lavorativo che premia soprattutto la presenza continua, la disponibilità totale e il sacrificio dello spazio personale in favore di quello professionale. È un’impostazione ancora molto vissuta che, inevitabilmente, favorisce chi può dedicarsi al lavoro senza interruzioni o responsabilità di cura: una condizione che storicamente riguarda più gli uomini che le donne. La pandemia ha almeno in parte incrinato questa visione, mostrando che efficienza e qualità non dipendono necessariamente dalla compressione della vita privata.

Per esperienza personale, e in linea con quanto sostengono ormai molti studi, la vita fuori dal lavoro, e in particolare la maternità, contribuisce in modo significativo allo sviluppo delle soft skills, spesso più di molte esperienze esclusivamente professionali. Illuminante, in questo senso, la ricerca di Roselinde Torres sui leader efficaci. Torres sostiene che i leader migliori sono quelli capaci di “guardare altrove”: uscire dai circuiti abituali, coltivare interessi diversi, esporsi a punti di vista non omogenei, mantenere curiosità verso mondi lontani dal proprio. È un’idea che condivido profundamente, perché le intuizioni più utili non sono quasi mai nate dentro una riunione infinita, ma spesso da esperienze culturali, letture, viaggi, conversazioni o semplicemente dal tempo sottratto alla pressione continua del lavoro.

Per questo oggi penso che il tema non sia soltanto lavorare meno o lavorare di più, ma costruire un rapporto più intelligente tra vita professionale e vita personale. Non per ridurre l’importanza del lavoro, ma per evitare che diventi un sistema chiuso, incapace di rigenerare energie, pensiero critico e creatività.

Forse mia nonna, con la semplicità della sua domanda, aveva intuito prima di molti altri che una società in cui alcuni lavorano troppo e altri restano esclusi non è soltanto ingiusta ma è anche poco lungimirante.

Possiamo dire che il lavoro sia un bene comune? Quale legame c’è tra la motivazione al ben lavorare e il bene comune?

GIORGIO FARO

La politica ha come tradizionale riferimento etico il bene comune, al quale concorre anche il lavoro. Ed esiste certamente anche un bene comune aziendale, oltre che un bene comune famigliare. Certamente, il fine etico più elevato di un imprenditore è quello di dare lavoro ad altri, sostenendone la domanda di felicità famigliare e sociale. Ovviamente, tutto ciò implica anche il profitto, che non può essere solo demonizzato. Infatti, deriva dalla conseguenza del buon lavoro realizzato e dalla motivazione di servizio alle persone che lo sostiene: senza profitto, non si garantisce il posto a nessuno. Il lavoro è un bene comune, perché ha a che fare con il bene delle persone e della società, e da ciò scaturisce la prima delle sue motivazioni. Ne deriva che ogni decisione economica, ha conseguenze morali che ricadono sulle persone. E la persona viene sempre prima.
Per darne un esempio, ricordo che quando Tommaso Moro si trovava in missione diplomatica nelle Fiandre venne a sapere che i suoi magazzini di grano erano andati a fuoco con tutto il raccolto che contenevano; eccolo allora esortare per lettera sua moglie queste tre cose: riunire tutta la famiglia e ringraziare Dio, restando comunque lieti (ci sono guai peggiori); rimborsare i vicini che avessero subito qualche danno collaterale dall’incendio; licenziare i suoi contadini, che ora aveva difficoltà a pagare, ma non prima di aver trovato loro un nuovo lavoro. Tommaso Moro, sia da politico che da imprenditore, aveva certamente a cuore il bene comune.

NICOLA CUCARI (Sapienza Università di Roma)

Il lavoro può essere considerato un bene comune perché genera effetti che vanno oltre la dimensione individuale. Non riguarda soltanto la persona che lo svolge o l’organizzazione che lo remunera, ma contribuisce alla qualità delle relazioni sociali, alla fiducia, alla continuità organizzativa, all’apprendimento e alla capacità di innovare. Un lavoro ridotto a mera esecuzione o a pura performance rischia invece di impoverire sia la persona sia l’organizzazione, perché separa il risultato dal suo significato. Il lavoro diventa pienamente umano quando non risponde solo alla domanda “che cosa produco?”, ma anche alla domanda “quale valore genero, per chi e con quali conseguenze?”. Qui si colloca il legame più profondo con la sostenibilità e con l’approccio ESG. Troppo spesso i fattori ESG sono interpretati come metriche, adempimenti o strumenti di rendicontazione. Nella loro accezione più autentica, invece, rappresentano una grammatica manageriale del bene comune. Ambiente, sociale e governance non sono tre capitoli separati di un report, ma tre dimensioni attraverso cui le organizzazioni si interrogano sulla qualità del valore prodotto. Il lavoro attraversa tutte queste dimensioni: riguarda la sostenibilità sociale, perché chiama in causa dignità, inclusione, benessere, sicurezza e crescita delle persone; riguarda la governance, perché dipende da modelli decisionali, culture organizzative e criteri di responsabilità; riguarda anche la dimensione ambientale, perché il modo in cui si lavora incide su processi, consumi, tecnologie e scelte produttive. La motivazione al ben lavorare nasce proprio dalla consapevolezza che il proprio contributo professionale ha un impatto. Una persona lavora meglio quando percepisce che il proprio lavoro ha senso, è riconosciuto, è inserito in un progetto coerente e produce beneficio anche per altri. Il “ben lavorare” non coincide quindi con il semplice performare: la performance misura ciò che si ottiene, mentre il ben lavorare considera anche come lo si ottiene, quali relazioni si costruiscono, quali risorse si valorizzano e quali responsabilità si assumono. Per questo l’università ha una responsabilità decisiva. Deve formare persone capaci di abitare la complessità, prendere decisioni in contesti incerti, leggere le conseguenze sociali e ambientali delle proprie azioni e collaborare con altri saperi e sensibilità. Formare al lavoro significa anche formare alla responsabilità. L’esperienza del CFR Lab si inserisce in questa prospettiva.