Smart Working: opportunità tra vita privata e azienda

Il caso UBI Banca

Lo Smart Working, o Lavoro Agile, si colloca come una misura di flessibilità innovativa e viene definito come una nuova modalità di lavoro che ha lo scopo di agevolare il Work-Life Balance e migliorare l’organizzazione del lavoro, consentendo alle persone di lavorare anche al di fuori dei locali aziendali e in orari più flessibili, spostando il focus dalle ore lavorate ai risultati raggiunti. Una parte della prestazione di lavoro può quindi avvenire in luoghi e tempi scelti dal lavoratore quale risultato di un accordo tra azienda e dipendenti che porti vantaggi ad entrambe le parti. Questo cambiamento è reso possibile dalle migliorate tecnologie e reso necessario dalla pressione economica, ambientale e sociale.

In particolare, lo Smart Working implica uno spostamento a livello culturale della mentalità nel modo in cui il lavoro viene svolto e i valori su cui si fondano le relazioni. Se da un lato lo Smart Working risulta essere una frontiera desiderabile per i lavoratori, poiché fonte di incremento della conciliazione, risparmio di tempo e denaro, dall’altro questo strumento può presentare alcune criticità e limiti nel suo campo di applicazione tra cui la difficoltà nel gestire il nuovo confine tra vita e lavoro, il rapporto con il capo, la difficoltà nel collaborare a distanza e la percezione di un crescente isolamento percepita da alcuni lavoratori.

Affinché un progetto di Smart Working abbia successo è importante individuare una soluzione ad hoc che sia capace di coniugare benessere e competitività, esigenze dei collaboratori e qualità della performance.

Oggi, ad un anno dall’approvazione della legge sul Lavoro Agile, sempre più aziende hanno abbracciato il cambiamento. Il caso italiano risulta essere singolare: nonostante l’assenza di una legge in vigore fino a maggio 2017, era già possibile introdurre alcune forme di Smart Working nel rispetto delle leggi in vigore a tutela dei lavoratori. La normativa sul Lavoro Agile infatti nasce a partire da un’esigenza espressa dai lavoratori e dalle aziende: a differenza della legislazione che regolamenta il Telelavoro risulta essere meno stringente.

Anche in Europa sono presenti diverse forme di flessibilità regolamentate dalla legislazione in atto. Se in Inghilterra il Flexible Working è stato inserito tra i diritti dei lavoratori, in altre realtà come ad esempio Spagna e Polonia si sta sviluppando solo recentemente una cultura prona alla flessibilità spinta dalla globalizzazione e ricercata da aziende e persone.

Sebbene ad oggi sia presente una legge che regolamenta lo Smart Working dal punto di vista della fruibilità, sicurezza dei lavoratori e campo di applicazione, non è così semplice introdurre in azienda un progetto di successo in quanto si tratta di un cambiamento culturale nel modo in cui il tempo e lo spazio di lavoro sono percepiti dai lavoratori e dai loro manager. Se infatti il cambiamento non risulta abbracciato dalle prime linee del management, sarà difficile che la nuova misura introdotta trovi sostenitori e che quindi ne vengano tratti a pieno i potenziali benefici che ne derivano.

Confrontando aziende dello stesso settore e aziende di settori e culture differenti è stato possibile identificare un modello comune di applicazione dello Smart Working definendo alcune buone pratiche. Questo confronto ha evidenziato come ogni azienda abbia sviluppato una forma personalizzata di Smart Working, che ha tenuto conto della cultura, della strategia e dei bisogni dell’organizzazione e al tempo stesso delle esigenze dei dipendenti per perseguire un cambiamento sostenibile e acquisire vantaggio competitivo. Con “forma” di Smart Working si intende la sua definizione, l’obiettivo, le persone coinvolte, la politica che lo regolamenta internamente e quindi in quali spazi e tempi la performance può essere svolta. Al tempo stesso, queste organizzazioni hanno dovuto affrontare problemi e ostacoli imprevisti.

Il modello suggerito per affrontare questo cambiamento è il modello HRD (Human Resource Development) che vede questo processo come un Organizational Development (OD) collegandolo alla teoria del transformational change management. “L’HRD è un processo per sviluppare e liberare competenze delle risorse umane attraverso lo sviluppo organizzativo (OD), la formazione e lo sviluppo del personale (T&D) allo scopo di migliorare le prestazioni” (Figura 1). Lo Smart Working punta a modificare sia le strutture che i processi per sostenere il cambiamento e a migliorare le competenze (skills) delle persone, tra cui leadership, autonomia, attitudine al lavoro per obiettivi.

 

Figura 1: HRD nel contest dell’azienda e dell’ambiente circostante; Tratto da: Swanson & Holton III, 2008(1).

 

Il processo di OD, un subset di HRD, si articola in 5 fasi ed è ciclico. Seguendo queste cinque fasi è possibile creare un progetto di Smart Working di successo, se supportato da comunicazione, linee guida strategiche e impegno del top management. Il processo risulta simile per tutte le aziende, ma differisce molto in termini di contenuto dell’output finale, tempo necessario e azioni specifiche da intraprendere poiché ogni azienda ha una sua identità.

Non ci si è limitati ad introdurre il cambiamento in maniera coerente con le variabili coinvolte nel processo tra cui la leadership, l’Activity Based Working, il concetto di tempo, la comunicazione, la tecnologia, e le competenze abilitanti alla performance in modalità “smart”. È stato chiave monitorarne risultati, vantaggi e criticità emerse per il personale coinvolto.

A seguito del monitoraggio il processo ciclico viene reiterato più volte prima che possa avvenire l’istituzionalizzazione. Nel caso studio preso in considerazione di UBI Banca l’intero processo ha già subito 3 cicli iterativi per una durata di circa 2 anni e mezzo. Alla fine di ogni ciclo sono stati misurati i risultati e sono state intraprese azioni correttive allo scopo di ampliare il numero di Smart Worker, correggere eventuali malcontenti, migliorare la policy che lo regolamenta internamente, introdurre nuovi momenti di confronto e formativi.

Secondo un’analisi quali-quantitativa, che ha coinvolto i manager degli Smart Worker di UBI Banca, è emerso che le prestazioni sono state influenzate positivamente grazie alla possibilità di lavorare in un luogo e in un tempo più adeguati, in condizioni di fiducia e maggiore autonomia. In particolare, elementi come la concentrazione, la condivisione e la creatività possono essere migliorati: se questi requisiti sono soddisfatti, le prestazioni ne beneficiano. Se le prestazioni lavorative possono essere svolte nel miglior spazio, sede, e nel momento migliore, ci possono essere opportunità per migliorare da un lato la conciliazione vita-lavoro e dall’altro l’innovazione nel modo in cui lavoriamo, aumentando sia l’efficienza che l’efficacia.

Il parere dei manager che hanno provato lo Smart Working nei propri team e l’analisi di geo-localizzazione svolta sui dipendenti dell’azienda sono stati fondamentali per innestare la fase di messa a sistema in UBI Banca. Sulla base delle evidenze raccolte, il top management ha deciso di non limitare che la performance venisse svolta solo da co-working aziendale estendendo lo Smart Working da residenza privata o domicilio per tutti i richiedenti per venire incontro alle esigenze di conciliazione delle persone. Visualizzare tangibilmente la distribuzione dei dipendenti si è rivelato un fattore determinante per far capire in un colpo d’occhio quanti km ogni giorno vengano spesi per andare in ufficio e quanto tempo e stress si perda nel traffico. Senza un supporto e un rinforzo da parte del top management e dei manager, in termini di comportamenti positivi e manifestazioni di fiducia, il cambiamento non avrebbe potuto sostenersi.

È stato misurato che, in un anno, 1000 Smart Worker svolgono circa 60.000 giornate in Smart Working risparmiando 3 Milioni di Km, 90.000 ore e circa 600.000 € avendo un impatto sull’ambiente pari ad un anno di lavoro di 28.400 alberi per ripristinare la CO2 che sarebbe stata emessa se non avessero lavorato da casa per alcuni giorni al mese. L’ azienda invece ha avuto l’opportunità di risparmiare in un anno fino a 500.000 € ogni 1000 Smart Worker in spazi, straordinari e altre spese(2).

Questo cambiamento può inoltre migliorare la gestione del know-how aziendale e la condivisione di informazioni tra le persone attraverso il progresso tecnologico e il passaggio all’archivio digitale.

Lo Smart Working è una leva per dare forma ad una forte cultura organizzativa che favorisce alte performance e il coinvolgimento (commitment) dei dipendenti tramite un incremento della conciliazione vita-lavoro verso la Work-Life Integration e il passaggio da un management by presence ad un management by trust, formando nuovi comportamenti e stili di leadership.

 

Elisabetta Fermo

Change Management Consultant, Vincitrice della V edizione del Premio Marco Vigorelli

 

Fonti

  • Swanson, R. A. & Holton III, E. F., 2008. Foundations of Human Resource Development. 1st ed. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers Inc.
  • Variazioni S.r.l., 2017. variazioni.info. [Online] Available at: https://www.variazioni.info/cos-è-lo-smart-working/

 

Ringraziamenti

Attraverso questo progetto sento di avere avuto un impatto consistente sui 2000 dipendenti coinvolti nell’analisi statistica, in quanto le evidenze riscontrate attraverso le innovative analisi presentate si sono rivelate fondamentali per la fase di messa a sistema del cambiamento nell’inquadrare lo Smart Working come una misura organizzativa a supporto della performance e del Work-Life Balance, grazie al coinvolgendo del top management. Si ringraziano pertanto i dipendenti che hanno partecipato al progetto di ricerca e tutto il dipartimento delle Risorse Umane di UBI Banca che ha creduto nel progetto in questi 3 anni di sperimentazione. Hanno contribuito rilasciando delle interviste i manager di UBI Banca, Mario Giuseppe Napoli, Head of HR e Leonardo Orlando, Head of Executive and Talent Management. È inoltre stato raccolto il prezioso punto di vista di una Smart Worker di UBI Banca.

Si ringrazia Arianna Visentini, CEO di Variazioni Srl e Ph.D. in Relazioni del Lavoro, società di consulenza che si occupa di progetti innovativi di Smart Working, che ha rilasciato un’intervista ad hoc sullo Smart Working in UBI Banca. Ringrazio tutto il Team di Variazioni Srl e i Professori del Master in Management of Human Resources and Labour Studies dell’Università degli Studi di Milano che mi hanno aiutato a crescere come professionista e come persona.

Si ringraziano inoltre diverse figure di spicco nel panorama dell’innovazione organizzativa con cui ho avuto il piacere di collaborare e confrontarmi attivamente raccogliendo il loro punto di vista sulle tematiche riportate nell’articolo tra cui Silvia Parma – Global HR Manager ABB e Simona Del Papa – HR Talent Lead ABB, Barbara Marin – Responsabile Pari Opportunità e Work Life Balance Banco Popolare, Micaela Di Giusto – Executive HR Manager Cameo, Sergio Settanni Managing Director Golder Associates e Gaia Bandini Human Development Specialist Golder Associates, Gianmaurizio Cazzarolli HR Director Tetra Pak, Massimo Luksch HR Director Volvo Group ed Elena Gallarati HR Business Partner Italia Volvo Group.

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