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Alleanze strategiche nei servizi finanziari: una leva fondamentale per il rafforzamento delle banche italiane

Alleanze strategiche nei servizi finanziari: una leva fondamentale per il rafforzamento delle banche italiane

di Marco Vigorelli, Orio Pontiggia, Alberto Buffa di Perrero, Claudio Scardovi

Articolo apparso in «Bancaria», anno 55, n. 4, 1999, pp. 8-19

  

Di fronte alla prospettiva di un attacco da parte di intrusi provenienti da altri settori, le banche europee e ita liane non possono solo rafforzarsi utilizzando le due strategie tradizionali (fusioni-acquisizioni e crescita interna). Devono anche puntare sulle alleanze strategiche di scala, di prodotto, di canale distributivo con un numero sempre maggiore di partner industriali, in chiave anche offensiva. Altrimenti il rischio di insuccesso dell’azienda e di migrazione del valore dalle banche verso nuove industrie concorrenti è molto rilevante.

 

1. Tre opzioni per crescere: buy, buiId, borrow

Il successo e la sopravvivenza di qualsiasi essere vivente è legato alla capacità di alcune molecole – chiamate geni – di replicare se stesse. l geni possono però funzionare come molecole replicanti solo in determinati ambienti, definiti dalla biologia «nicchie» . Il grado di adattamento del gene alla nicchia determina la sua competitività rispetto a geni concorrenti, e la sua capacità di prosperare nell’ecosistema in continua evoluzione. È la sopravvivenza della conoscenza – implicita nella capacità di adattamento, e non necessariamente del gene o di qualsiasi altro oggetto fisico, il fattore comune dei geni replicanti e di quelli non-replicanti destinati all’estinzione. È la capacità di subire mutazioni nel tempo, implicita nel grado di intolleranza all’ecosistema in continua evoluzione, e non necessariamente la maggiore forza e conoscenza originaria, il fattore determinante la selezione naturale che porta solo i geni più forti a sopravvivere1.

Anche l’industria bancaria, in profonda e veloce trasformazione, nella futura Eurolandia determinata dall’introduzione della moneta unica europea, sarà dominata da una competizione che supera i confini geografici e di settore facendo evolvere profondamente l’ecosistema di riferimento e portando a estinzione quelle istituzioni finanziarie che non sapranno proattivamente adeguarsi all’evoluzione dei mercati e della società. Al cadere delle barriere normative e come conseguenza della scomparsa delle distanze geografiche, le banche e le altre istituzioni finanziarie innovano i loro prodotti e servizi, oltrepassando i confini tradizionali dell’industria nel perseguimento aggressivo delle nuove opportunità offerte dalla europeizzazione dei mercati. Allo stesso tempo, lo sviluppo della tecnologia dell’informazione e delle telecomunicazioni, trainato dalla virtualizzazione della società, permette ad altre potenti organizzazioni extra-bancarie l’ingresso nel business finanziario e la competizione aggressiva con i più tradizionali e affermati gruppi bancari italiani.

l nuovi «intrusi» non sono però tutti simili tra loro. Gli intrusi in evoluzione sono certamente «egoisti», perseguendo prima di tutto il loro personale interesse genetico di sopravvivenza e riproduzione. In particolare, gli intrusi «parassiti» arrecano danni durevoli agli altri geni che già popolano l’ecosistema che li ospita. Altri però scelgono una strategia differente, sviluppando una relazione simbiotica con l’ambiente circostante, pur rimanendo fedeli ai loro interessi di «geni egoisti»2. In altre parole, tutti gli intrusi che potranno guadagnare dal legare il proprio destino a quello dei geni che già abitano l’ecosistema sceglieranno di cooperare con loro in simbiosi, pur conservando l’individualismo concorrenziale di fondo. In particolare, sceglieranno di cooperare in modo competitivo, così che l’organizzazione complessa che ne scaturisce si comporti e agisca in modo univoco e coerente, per la realizzazione di opportunità comuni e per lo sfruttamento di un valore condivisibile.

Anche le banche e le altre istituzioni finanziarie, per raggiungere in tempi brevi gli obiettivi di innovazione di prodotto e servizio, e di supermaneto dei confini tradizionali dell’industria – contenendo al tempo stesso i costi, gli investimenti e i rischi realizzativi – possono scegliere di trasformare i nuovi concorrenti extra-bancari da parassiti a intrusi simbiotici, decidendo di perseguire, piuttosto che le operazioni tradizionali del consolidamento mediante fusioni e acquisizioni (M&A) – Buy, o attraverso la crescita interna – Build (modello di business «Ameba»3), quella più innovativa delle alleanze strategiche – Borrow (modello di business «Paguro Bernardo»4). Anche le banche e le altre istituzioni finanziarie, per sfruttare le opportunità offerte dalla nuova Eurolandia, possono decidere di sviluppare una strategia di cooperazione e competizione parallela con le altre organizzazioni, non necessariamente appartenenti alla stessa industria e area geografica e generalmente caratterizzate da competenze distintive ed expertise professionali differenti.

 

2. Alleanze: le cenerentole di Eurolandia?

Per crescere e per creare valore, le istituzioni finanziarie europee hanno tipicamente perseguito, anche parallelamente, due alternative:

1) attraverso strategie di finanza straordinaria di fusione e acquisizione (M&A) di altre banche, business unit e società prodotto, hanno cercato di creare valore attraverso il raggiungimento di economie di scala e di scopo, il rafforzamento della forza contrattuale sul mercato, l’integrazione sinergica produttiva-distributiva della catena del valore e l’integrazione dell’offerta di un portafoglio completo di prodotti e servizi. Le strategie di Buy si sono rivelate più spesso costose (da un punto di vista finanziario) e rischiose (da un punto di vista realizzativo) richiedendo investimenti importanti, progetti di gestione complessi, tempi lunghi di esecuzione e un ritorno atteso – al meglio – incerto;

2) attraverso strategie di spinta commerciale aggressiva e di sviluppo delle operations, hanno cercato di creare valore attraverso la crescita interna, perseguendo sovente quegli stessi obiettivi legati alle strategie di acquisizione e fusione. Ma la crescita interna è stata più spesso focalizzata sui volumi gestiti, sulle aree territoriali servite, o sul numero di prodotto offerti, piuttosto che sullo sviluppo delle competenze distintive e del knowledge capital delle banche. Le strategie di Build hanno inoltre richiesto tempi lunghi e una significativa e continua attenzione da parte del management.

Oltre il modello di business «Ameba» (strategie di crescita Buy e Build), una terza opzione strategica per la creazione di valore conomico aggiunto e per il rafforzamento della posizione competitiva delle banche europee si è venuta affermando. Le alleanze strategiche (strategie di crescita Borrow) possono essere definite come «accordi di collaborazione strategica ed operativa sanciti contrattualmente, con decisioni, rischi e risultati condivisi». Come modello alternativo (modello di business «Paguro Bernardo») di cooperazione-competizione simbiotica con i nuovi «intrusi genetici» dell’ecosistema, le alleanze strategiche si configurano tuttavia come una delle opzioni di crescita meno studiate e comprese, pur a fronte delle notevoli potenzialità di flessibilità, efficacia e successo nella pianificazione, gestione e realizzazione di un valore aggiunto condivisibile da tutte le controparti partecipanti. Le alleanze strategiche sono infatti, ancora oggi, la Cenerentola del settore bancario di Eurolandia, in attesa del Principe azzurro capace di trasformarle in principesse, mutando i topi in cavalli e le zucche in carrozze regali.

 

3. Alliance-mania: necessità o virtù

Per immaginare che cosa potrà accadere alla Cenerentola invitata al gran galà di Eurolandia è sufficiente guardare oltreoceano, al settore bancario nord-americano in cui è in atto, ormai da alcuni anni, un processo di liberalizzazione interno dei servizi finanziari che, oltre ai fenomeni di merger-mania oramai ben noti, sta determinando anche un’ondata di alleanze: da poco meno di 100 nel 1994 a più di 700 nel 1997, con una media di oltre 30 alleanze ciascuna – diffuse per tutte le linee di business – per le prime 50 banche degli Stati Uniti d’America. Un’alliance-mania, dunque: ma per moda, necessità o virtù? Per scoprirlo occorre esaminare più in dettaglio iI contesto (con chi?), il contenuto (per cosa?) e i primi risultati (con quale successo?) delle alleanze strategiche avvenute nel settore bancario nord-americano.

Con chi? A conferma della nostra ipotesi di partenza, è il modello del «Paguro Bernardo» che trionfa. Oltre l’80% delle alleanze è infatti avvenuta tra banche e operatori extra-bancari «newcomers», per usare un termine anglosassone; «intrusi simbiotici», per usare un termine della biologia evoluzionistica:

– Il 20% delle alleanze con altre banche viene tipicamente realizzato attraverso consorzi multipli;

– il rimanente 80% delle alleanze avviene;

• per il 30% con concorrenti diretti, ovvero con operatori extra-bancari già penetrati e operativi nell’ecosistema dei servizi finanziari nord-americani (assicurazioni, società di brokeraggio, credit card companies, ecc.);

• per il 50% con operatori extra-bancari di industrie convergenti (intrusi simbiotici che non sono ancora presenti, ma che lo saranno presto).

Appare infatti conveniente «prevenire», piuttosto che «curare», quegli intrusi genetici che – provenendo da altre industrie tradizionalmente distinte e separate – possono in qualche modo attaccare e appropriarsi di parte del valore generabile dal settore bancario. Molte banche hanno infatti una gamma di concorrenti ben definita, che tengono d’occhio e prendono come riferimento. Ma spesso l’universo di osservazione è troppo piccolo e ristretto. L’erosione e l’appropriazione del valore arriva a volte non dai concorrenti tradizionali (le stelle della «Via Lattea»), ma da stelle sconosciute – appartenenti ad altre galassie – che possiedono nuovi e più efficaci modelli di business. Il valore allora migra verso un nuovo universo, rendendo sterile quello originario.

Per cosa? Vi sono due fondamentali opzioni di sviluppo delle alleanze strategiche (di difesa o di attacco), da incrociare con i tre possibili obiettivi di:

• raggiungi mento di economie di scala, per lo sfruttamento delle economie di costo collegate (alleanze «di scala»);

• sviluppo e assemblaggio (bundling) di prodotto, per la copertura della gamma prodotti/servizi offerti (alleanze «di prodotto»);

• raggiungi mento di economie di scopo, per il rafforzamento del presidio distributivo (alleanze «di canale»).

Con quale successo? Le banche nord-americane che hanno sviluppato più alleanze hanno impiegato meno capitale, creando maggior valore economico aggiunto per i propri azionisti. Il gap – misurato in termini di Roe (Return on equity) – tra il rendimento sul capitale proprio ottenuto dalle 25 banche più attive nello sviluppo di alleanze e le 25 meno attive è stato pari a circa 7 punti percentuali nel 1996 (17% contro 10 a fronte del 12% della media delle prime 100 banche nordamericane).

Le banche con un ampio portafoglio di alleanze hanno sperimentato maggiori ritorni sulle risorse finanziarie investite, tipicamente a causa dei minori assorbimenti di capitale di rischio (denominatore del Roe). Vale a dire, le alleanze strategiche sa anno forse una moda del momento, o una necessità per difendersi dall’arrivo di nuovi intrusi extra-ban cari; ma sono certamente anche una virtù, perlomeno agli occhi degli azionisti, di quelle banche che hanno deciso di abbandonare almeno in parte il modello di business «Ameba», per conce trarsi anche su quello del «Paguro Bernardo».

 

4. Due strategie per tre possibili obiettivi

A seconda di necessità o virtù, le strategie difensive o offensive (rispettivamente) si incrociano con tre obiettivi, per creare valore attraverso lo sfruttamento delle economie di scala, il bundling di prodotto e il rafforzamento del presidio distributivo.

Alleanze di scala. Agli strumenti classici per raggiungere economie di scala (fusioni, acquisizioni, crescita interna) si aggiungono le alleanze strategiche, secondo due, distinte e complementari, modalità, e una terza che è combinazione delle prime due:

• la banca può «comprare scala» (insourcing) da altre banche o da altri operatori extra-bancari. L’insourcer cerca di incrementare la propria dimensione in una o più aree di business per raggiungere la massa critica, cogliere efficienze di costo e aumentare la propria competitività (ad esempio, First Data);

• la banca può «vendere scala» (outourcing) ad altre banche o ad altri operatori extra-bancari. L’outsourcer esternalizza, in cambio di un profitto, parti di business per uscire da aree in cui manca delle dimensioni critiche per ave re successo (ad esempio, JP Morgan);

• la banca può contemporaneamente «comprare e vendere scala» (insourcing-outsourcing combinato), ricomponendo dinamicamente la propria catena del valore a seconda della convenienza economica e della valenza strategica di ciascuna componente produttiva-distributiva della stessa.

Il caso First Data (figura 1) è emblematico di una strategia mista di alleanze/acquisizioni mirata al raggiungimento di economie di scala, che le ha permesso di crescere velocemente, divenendo in pochi anni il principale global player nel business delle elaborazioni (processing) inerenti alle carte di credito.

Negli ultimi due anni, First Data ha stipulato accordi di insourcing con altre 13 banche. Negli ultimi sei anni, ricorrendo aggressivamente allo strumento delle alleanze strategiche,

First Data ha aumentato la sua quota di mercato dal 20 all’80%.

Questi risultati sono tanto più impressionanti se confrontati con State Street, che, non ricorrendo ad alleanze strategiche, ha dovuto impiegare oltre 40 anni per trasformarsi da banca commerciale in global player nel business delle elaborazioni di back-office, offrendo servizi di custodia e amministrazione ad altre banche e aziende industriali. Vale a di re, le alleanze strategiche non sono necessarie, a patto di avere molta pazienza.

A testimonianza delle economie di scala perseguibili tramite lo sviluppo di alleanze strategiche – attraverso il ricorso incrociato e contestuale di strategie di insourcing/outsourcing – Mellon Bank è invece riuscita ad aumentare i volumi gestiti nei propri core business (insourcing), riducendo i costi per tutte quelle attività in cui la banca non vanta competenze distintive (outsourcing).

Vi sono tre trend strutturali (figura 2) che interessano le alleanze di scala e, più in generale, la definizione delle strategie di insourcing-outsourcing delle banche europee e nord-americane:

1) l’allargamento delle alleanze di scala anche ad attività più vicine ai core business tradizionali o innovativi delle istituzioni finanziarie (ad esempio, il recupero crediti, o l’asset management);

2) l’estensione degli accordi a un numero sempre maggiore di partner industriali (alleanze strategiche multipartner);

3) il sempre maggiore impegno reciproco per l’ottenimento (e la condivisione) dei risultati da parte di tutti i partner industriali partecipanti all’accordo.

Alleanze di prodotto. Le alleanze di prodotto sono volte a rafforzare e ad estendere l’offerta delle banche alla propria clientela e, in particolare, ai segmenti target di quest’ultima. Il bundling di prodotto raggiungibile attraverso accordi multi-partner presuppone spesso l’evoluzione della logica gestionale da un’ottica di prodotto a una di cliente/bisogno; e da una logica di bisogno «finanziario» a quella di bisogni «allargati» (finanziari ed extrafinanziari), per la soddisfazione di veri e propri «progetti di vita» (intention) della clientela target. l progetti di vita rappresentano obiettivi (bisogni) fondamentali della clientela, il cui raggiungimento (soddisfacimento) richiede una pianificazione e un coordinamento estesi, che interessano molteplici dimensioni, finanziarie ed extrafinanziarie. Le intention possono ad esempio riguardare: un obiettivo di «terza età felice», un progetto di sviluppo professionale, o di vita familiare.

Il caso Merrill Lynch (figura 3) è emblematico; la banca d’investimento nord-americana ha infatti stretto una serie di alleanze con operatori bancari ed extra-bancari per sviluppare un’offerta integrata di prodotti e servizi atta a soddisfare un obiettivo di terza età felice. Merrill Lynch offre oggi un innovativo servizio che offre alla propria clientela target – a fronte di una commissione fissa di circa 500 dollari l’anno – l’accesso illimitato a una serie di prodotti/servizi finanziari ed extra-finanziari che la possono assistere:

• nella pianificazione dell’inizio della quiescenza professionale;

• nel coordinamento dei diversi prodotti e servizi di cui potrà necessitare, una volta raggiunta la pensione, per la realizzazione di una terza età felice.

I prodotti/servizi possono ad esempio riguardare:

• l’investimento della liquidità e la gestione patrimoniale (prodotti/servizi finanziari);

• ma anche la gestione e il coordinamento dei servizi in formativi e medici (prodotti/servizi extra-finanziari).

Anche Key Corp., uno dei maggiori finanziatori di fondi per le piccole e medie imprese, ha scelto di sviluppare la propria logica di gestione, evolvendo il proprio intento strategico da un’ottica tradizionale di «specialista di prodotto» a una più innovativa di «specialista di cliente». Per questo motivo, Key Corp. si è fatta a carico di guidare, gestire e coordinare lo sviluppo di una serie di alleanze strategiche mirate allo sviluppo di un’offerta integrata di prodotti/servizi finanziari ed extra-finanziari destinati alle Pmi. In questo modo, nell’ottica di interfaccia unica nei confronti del cliente servito, Key Corp. ha «aggiunto valore», offrendo un unico accesso semplificato ai molteplici prodotti (carte di debito, finanziamenti, ecc.) e se vizi (training per il management, servizi di back-office, ecc.) necessari alle Pmi per la realizzazione di un loro «progetto di vita», legato ad esempio, al loro sviluppo imprenditoriale, al loro consolidamento e alla sopravvivenza nei rispettivi mercati di riferimento.

Il nuovo intento strategico di Key Corp. (Figura 4), oltre che essere percepito come a maggior valore aggiunto dalla clientela, è stato però anche interpretato come «invasione dicampo», in aree di business tradizionalmente ben presidiate da altri specialisti di prodotto (ad esempio, At&t, Microsoft e American Express). Questi ultimi, scegliendo a loro volta di evolvere il proprio intento strategico in ottica di specialisti di segmenti di clientela target, hanno risposto integrando la loro offerta di prodotti e servizi finanziari ed extra-finanziari, via alleanze strategiche. Vale a dire, se la tradizionale concorrenza «prezzo contro differenziazione» delle istituzioni finanziarie «monolitiche» va oramai scomparendo, quella tra alleanze eterogenee e cross-industry per l’assemblaggio della migliore offerta integrata destinata ai segmenti di clientela target è viva e vegeta, e pronta ad affermarsi come nuovo paradigma di mercato già nel breve periodo.

Alleanze di canale. Le alleanze di canale, volte a rafforzare il presidio distributivo, sono prevalentemente indirizzate secondo tre, distinte direzioni:

1) le alleanze per lo sviluppo dei canali elettroni ci sono generalmente mirate all’innovazione o all’estensione degli strumenti di comunicazione/distribuzione del «virtual banking» (telefono, Atm, Internet, servizi on-line proprietari, ecc);

2) le alleanze per lo sviluppo dei canali destinati al largo consumo sono invece rivolte all’innovazione o all’estensione degli strumenti di comunicazione/distribuzione del «supermarket banking» (supermercati, grandi magazzini, centri commerciali, ecc.);

3) le alleanze per lo sviluppo dei canali di rivendita sono infine rivolte alle catene distributive al dettaglio, a discount store e ad altre società operanti – spesso con brand proprio – nel business del re-selling dei servizi finanziari «re-selling banking»).

A conferma dell’ipotesi di partenza (l’evoluzione e le mutazioni nell’ecosistema dei servizi finanziari è in larga parte determinato da intrusi genetici), si tratta tipicamente – per tutte e tre le tipologie – di alleanze con operatori extra-bancari:

• la prima modalità di alleanza per lo sviluppo di canali di virtual banking si realizza generalmente con aziende di servizi informatici e di telecomunicazioni (fase della catena del valore: produzione);

• la seconda e la terza riguardano invece le aziende operanti nella vendita e nella commercializzazione (fase della catena del valore: distribuzione).

Anche Wells Fargo ha scelto di crescere e di creare valore – oltre che con acquisizioni difensive di altre banche – attraverso una strategia di sviluppo aggressivo della distribuzione multicanale, abilitata da un mix sapientemente bilanciato di alleanze lungo tutti e tre i fronti, e con il duplice obiettivo di servire meglio (fidelizzando) la clientela attuale e di aggredire (acquisendo) nuovi segmenti di clientela target. Wells Fargo ha oggi un rapporto tra Atm e sportelli tradizionali in eccesso di 4 a1; quello tra Atm e totale sporteIli complessivi (in store tradizionali) è superiore a 2,5.

 

5. Anticipare la migrazione del valore

Nella nuova Eurolandia, le alleanze strategiche diventano una leva importante per rafforzare il posizionamento competitivo delle banche e anticipare la «migrazione» del valore, a opera di intrusi genetici, verso altre industrie. L’europeizzazione dei mercati e la virtualizzazione della società determineranno infatti quelle condizioni ambientali che facilitano l’ingresso, nell’ecosistema dei servizi finanziari, di geni parassiti e simbiotici. I primi determineranno una perdita significativa e permanente nel valore creato dall’industria bancaria; i secondi, se cooptati attraverso forme di alleanze strategiche (sia difensive che offensive) di scala, prodotto o canale, potranno invece cooperare – in modo competitivo – per l’individuazione, la realizzazione e lo sfruttamento di nuove fonti di valore. Per questo motivo, la capacità di gestire le alleanze – non solo difensive, ma anche di attacco – focalizzandosi eventualmente, in un primo momento, su un solo fronte, diventerà una competenza chiave per le banche che vorranno assicurarsi il successo – e la sopravvivenza – nei nuovi mercati di Eurolandia. Ma, se anticipare la migrazione del valore dall’industria bancaria rappresenta già da oggi una necessità, lo sviluppo di «alleanze di attacco globali» rappresenta forse ancora solamente una virtù, che implica notevole impegno e dedizione da parte del management della banca, e un significativo rischio realizzativo. Sviluppare alleanze di attacco su ciascuno dei tre principali fronti significa infatti aprire la propria arena competitiva ad altri concorrenti extra-bancari caratterizzati da modelli di business inediti, scarsamente noti e poco compresi. Per poter gestire quest’apertura con successo occorrono quindi, oltre a un intento strategico preciso, diverse e potenti strutture organizzative e operative abilitate e dedicate alla gestione delle alleanze stesse (figura 5).

Nationsbank rappresenta ad oggi uno dei pochi casi di successo nella gestione globale delle alleanze come micidiale «arma competitiva» di attacco. Anche negli Stati Uniti, infatti, la sfida della globalizzazione, della virtualizzazione e della deregolamentazione dei mercati si è tradotta in migrazioni, a volte subitanee e violente, di valore economico e di ricchezza, tra le di verse industrie e per le differenti nicchie biologiche all’interno di ciascuna. A queste ultime, le banche nord-americane hanno generalmente risposto attraverso strategie di consolidamento e taglio dei costi, ricorrendo più spesso a ristrutturazioni e ad altre operazioni di finanza straordinaria (M&A). Nationsbank ha invece saputo realizzare – parallelamente a una strategia fortemente mirata all’acquisizione di altre banche – un’altra strategia globale di alleanze con operatori extra-bancari. La strategia viene giudicata «globale» perché ha interessato contestualmente tutti e tre i fronti delle alleanze di scala, di prodotto e di canale, sfruttando in particolare un dedicato «alliance-engine» (motore delle alleanze strategiche) sviluppato dalla banca nord-americana, focalizzato sulla velocità di esecuzione delle sinergie industriali previste e sull’anticipazione dei benefici ottenibili dagli accordi raggiunti.

Come principale risultato, in soli 15 anni Nationsbank si è evoluta da piccola banca di provincia fino a divenire la principale banca degli Stati Uniti. Lungo la strada, Nationsbank ha acquisito – pagando quasi sempre con azioni, e mai per cassa – oltre 160 banche (buon’ultima la Bank of America, attraverso un «merger of equals» attivo dal 1° novembre 1998). Ma oltre a questo, Nationsbank ha anche sviluppato – sfruttando al massimo il suo motore delle alleanze – accordi strategici a dozzine, e con primari partner industriali. La natura meno clamorosa e spesso più nascosta degli accordi raggiunti tramite le alleanze strategiche ha però fatto passare in secondo piano quest ‘ultimo strumento di crescita e di creazione di valore, a favore delle notizie maggiormente glamorous di M&A, immediatamente raccolte e diffuse sulle pagine dei principali business magazine internazionali.

Prendendo spunto dal caso Nationsbank, il motore delle alleanze strategiche per massimizzare il valore del proprio portafoglio di alleanze può essere strutturato secondo quattro fasi principali. Le prime due (più tradizionali) riguardano lo sviluppo e la gestione continuativa dell’accordo. Le due successive (più innovative) riguardano il coordinamento complessivo e l’acquisizione ed istituzionalizzazione del know-how generato dall’alleanza:

1) la fase di sviluppo dell’accordo a partire dalla concettualizzazione del modello di alliance engine adottato dalla banca, comprende la selezione (screening) e la negoziazione (negotiation) delle possibili sinergie industriali. La fase si conclude con la strutturazione (deal mak ing) e verifica (due diligence) dell ‘accordo;

2) la fase di gestione continuativa sviluppa e gestisce su base continuativa le relazioni con gli altri partner industriali, monitorando il valore economico progressivamente generato e l’evoluzione dell’alleanza nel tempo;

3) la fase di coordinamento si occupa della supervisione di tutti i progetti in corso tra la banca e i partner industriali, assicurando la completa individuazione delle opportunità strategiche e il loro pieno sfruttamento operativo;

4) la fase di gestione della conoscenza si preoccupa di acquisire il know-how generato, predisponendo le metodologie e gli strumenti standard da utilizzare per la gestione di nuovi futuri accordi industriali. Il knowledge capitaI costituisce in effetti il combustibile che alimenta il motore delle alleanze strategiche.

Non solo in Nordamerica, ma anche in Italia sono tuttavia state sviluppate e realizzate alleanze sui vari fronti. Solo alcune delle iniziative in corso sono comunque inquadrabili come alleanze strategiche, ovvero conseguenti a un preciso modello di business perseguito. Le altre sono invece più correttamente interpretabili come semplici alleanze tattiche, dettate da opportunità di breve periodo, sporadiche e generalmente intraprese per iniziativa de i singoli, piuttosto che nel contesto di un preciso disegno strategico che si proponga di fare seriamente leva su questo strumento di competizione.

 

6. Alleati e vincenti: un nuovo paradigma per il nuovo millennio

Nell’interpretazione «evoluzionistica» dell’industria bancaria in veloce e profonda trasformazione, le alleanze strategiche rappresentano l’elemento abilitante dei futuri modelli di business vincenti. Le alleanze strategiche, Cenerentole al gran ballo di gala di Eurolandia, baciate da qualche Principe azzurro «intruso genetico», si trasformano rapidamente in principesse capaci di identificare e realizza re soluzioni di valore per tutti i partner industriali partecipanti. Ma per partecipare con successo al gran ballo di gala, le banche italiane dovranno prima di tutto saper scegliere, oltre che i partner «accompagnatori» di riferimento, anche il proprio ruolo da giocare lungo la catena del valore dei servizi finanziari.

Le banche italiane, scegliendo di focalizzarsi sulle proprie competenze distintive, e gestendo in outsourcing le rimanenti fasi della catena del valore, possono infatti rivestire, come «pure player», uno dei seguenti ruoli:

• come specialisti di processo, le banche italiane si focalizzeranno sull’obiettivo della massima efficienza della struttura dei costi e sull’eccellenza (six sigma quality) del servizio. Le alleanze strategiche di scala permetteranno loro di scegliere quali funzioni gestire internamente, e quali invece terziarizzare in outsourcing;

• come produttori puri (fabbriche di prodotto), le banche italiane si focalizzeranno sull’eccellenza dei prodotti/servizi da queste ideati, sv iluppati e realizzati. Le alleanze strategiche «di prodotto» offriranno loro una conveniente e veloce alternativa per realizzare bundling competitivi e attraenti;

• come distributori puri (supermercati, boutique e discount store di vendita e commercializzazione), le banche italiane si focalizzeranno sul presidio distributivo del mercato servito. Potranno, in questo senso, ricorrere sia ad alleanze di scala (per l’outsourcing della gestione delle operations e delle infrastrutture), di prodotto (per il bundling di offerte integrate di prodotto/servizio), o di canale (per la realizzazione di una strategia distributiva multicanale a elevato contenuto tecnologico);

• come gruppi multibusiness integrati verticalmente, potranno infine decomporre strategicamente la catena del valore, scegliendo opportunisticamente – e dinamicamente nel tempo la gestione in ottica Buy-Build-Borrow delle singole fasi, integrando quindi i processi aziendali di M&A finanziario, di crescita interna e di sviluppo delle alleanze strategiche.

Quest’ultimo modello – certamente il più ambizioso – sarà guidato da una filosofia di value-based alliance management, per la decomposizione strategica della catena del valore e la gestione opportunistica delle sue diverse fasi (figura 7).

Tutti e quattro i modelli, tuttavia, presuppongono a ben vedere una strategia di alleanze volta ad abilitarne la realizzazione concreta. Ad esempio, una banca retail locale potrà divenire pure player nella distribuzione, alleandosi con altri pure player produttivi e infrastrutturali. Oppure, un produttore puro potrà a sua volta terziarizzare il processing e la produzione, alleandosi con altri distributori (Amex- Db). Infine, un gruppo multibusiness potrà stringere delle alleanze per quelle aree che non ritiene di poter presidiare da solo, per mancanza di competenze specifiche e di expertise professionali a livello world-class.

Vi sono tuttavia, per tutti e quattro i modelli , alcune ritrosie culturali nei confronti delle alleanze che dovranno essere superate dalle banche italiane per poter sfruttare appieno gli innumerevoli e significativi vantaggi – oggi in gran parte solo potenziali – offerti dalle alleanze strategiche, in uno scenario futuro caratterizzato dalla imminente europeizzazione e dalla sostenuta innovazione delle scienze dell’informatica e delle telecomunicazioni:

• il paradigma del «faccio tutto in casa, perché così ho più garanzie e controllo», sarà superato dall’adagio «mi focalizzo sulle mie core capability, e faccio alleanze sul resto»;

• la logica di sviluppo «se riesco, cresco internamente oppure acquisisco», sarà superata dal principio gestionale secondo il quale «(eventualmente) acquisisco banche, e mi alleo con gli altri operatori extra-bancari»;

• il modello di business «Ameba», «tutti gli intrusi sono nemici, da uccide re o da inglobare») sarà superato dal nuovo modello di business «Paguro Bernardo» («esistono intrusi simbiotici che va le la pena di farsi alleati; solo con questi potrò sopravvivere alle mutazioni dell’ambiente, ricreando una nicchia biologica a me ospitale»).

In conclusione, le alleanze, se ben pianificate e gestite, rappresentano una leva fondamentale per il rafforzamento della posizione competitiva delle banche italiane, e anche un ottimo strumento per l’individuazione, realizzazione e sfruttamento di inedite fonti di creazione di valore, per le istituzioni finanziarie, e per i loro intrusi simbiotici di tutte le dimensioni: super-regionali e globali ; ma anche regionali e locali. La gestione delle alleanze diventa per questo una competenza chiave del management delle banche di successo, in quanto capace di abilitare alla costruzione di innovativi e competitivi modelli di business. Solo lo sviluppo di modelli di business simbiotici rispetto all’inedito ecosistema circostante e ai nuovi intrusi genetici potrà permettere alle banche italiane di anticipare proattivamente la migrazione di valore economico e di ricchezza dal settore bancario verso nuove industrie, pronte a divenire in breve tempo dirette concorrenti dei servizi finanziari tradizionali. Solo lo sviluppo di una mentalità aperta alle opportunità offerte dalla terza B dimenticata (quella di «Borrow ») e alle possibilità di mutazioni dell’ambiente, tollerante, infine, e ben disposta a imparare anche dai nuovi intrusi genetici, potrà garantire alle banche italiane il successo e la sopravvivenza. In altre parole, «alleati e vincenti» potrebbe ben presto di venire il nuovo paradigma dei mercati e delle società nella nuova Eurolandia e nel nuovo millennio: «if no one can do it a ll, then borrow».

 

 

Marco Vigorelli

Orio Pontiggia

Claudio Scardovi

Alberto Buffa di Perrero

Andersen Consulting Strategic Services

 

  

Note

1 D. Deutsch, The fabric of reality, Penguin, 1997.

2 R. Dawkins, The selfish gene, Oxford University Press, 1982.

3 L’ameba è un organismo unicellulare che cresce e muta continuamente di forma uccidendo e quindi inglobando a blocchi altri protozoi ad esso simili.

4 Il paguro bernardo è un animale marino dei crostacei, con addome molle e ricurvo che il paguro infila simbioticamente nella conchiglia vuota di un gasteropode, mimetizzandosi quindi nell’ambiente circostante.

 

8.A.FIGURA1

 

8.B.FIGURA2

 

8.C.GRAFICO3

 

8.D.GRAFICO4

 

8.E.GRAFICO5

 

8.F.GRAFICO6

 

8.G.GRAFICO7

 

L’outsourcing dell’area finanza delle medie imprese: il Local financial network

L’outsourcing dell’area finanza delle medie imprese: il Local financial network

di Marco Vigorelli e Maurizio Cortese

Articolo apparso in «Bancaria», anno 53, n. 6, 1997, pp. 62-71

 

I problemi finanziari che affliggono le medie imprese – peso degli oneri finanziari, frammentazione dei rapporti di affidamento, alta dipendenza dal sistema bancario – suggeriscono di adottare soluzioni strategiche idonee a raggiungere condizioni di efficienza e redditività. Un’ipotesi percorribile può consistere nell’outsourcing della funzione finanza a un soggetto terzo (tipicamente una banca), il Local financial network, specializzato nel corporate finance. Ciò comporterebbe indubbi vantaggi sia per le banche (incremento del margine da servizi, utilizzo completo delle infrastrutture, proporzionalità tra rischi assunti e condizioni applicate), che per le imprese che potrebbero assicurarsi il raggiungimento di obiettivi di efficienza, professionalità e riduzione dei costi.

 

1. Premessa

Le medie imprese italiane rappresentano con ogni probabilità il settore più vitale e redditizio dell’economia del paese. Esse presentano tuttavia sotto il profilo finanziario alcune lacune che ne pongono in seria discussione la competitività sui mercati internazionali, caratterizzati da un livello di concorrenza sempre più qualificata ed eterogenea. Ampia è la letteratura che ha evidenziato i problemi che affliggono la funzione finanza delle medie imprese: le maggiori difficoltà derivano da un eccessivo peso degli oneri finanziari, dallo sbilanciamento delle fonti di indebitamento verso il breve termine, dall’alta dipendenza nei confronti del sistema bancario, dalla frammentazione dei rapporti di affidamento (pluriaffidamento).

I gap delineati sembrano sostanzialmente essere originati da una non adeguata comprensione dell’importanza operativa e strategica della funzione finanza: presso le medie imprese, infatti, la risoluzione dei problemi finanziari e la (non) pianificazione dei flussi e dei fabbisogni futuri è affidata molto spesso a un direttore amministrativo o contabile, quando non addirittura all’imprenditore o al manager stesso. In entrambi i casi le risorse dedicate non sembrano avere la preparazione e il tempo sufficienti per farsi carico e gestire in modo ottimale l’area finanza, sia nel breve che nel lungo periodo.

Risulta strategicamente interessante l’idea di affidare, come già successo in vari altri settori dell’impresa, a un soggetto terzo (outsourcing) la gestione di alcune delle componenti che formano la funzione finanza di un’azienda (o di un pool di aziende). Questo soggetto, denominato Local financial network, è un’unità organizzativa specializzata nel campo del corporate finance e dotata di professionalità dedicate: viene incaricato da un pool di medie imprese di gestire ogni loro flusso finanziario in entrata o in uscita, di assicurare il raggiungimento degli obiettivi di redditività, sviluppo finanziari o e copertura dei rischi.

 

2. La finanza nelle medie imprese

Le medie imprese sono attualmente, ma anche storicamente, caratterizzate da un tipo di struttura finanziaria che in rari casi raggiunge condizioni di efficienza e di redditività. Uno sguardo ana litico sui dati1 relativi a 507 società di medie dimensioni2 relativamente all’anno 1995, raccolti nell’omonima ricerca condotta dall’ufficio studi di Mediobanca, può chiarire quanto esposto.

I dati aggregati per il campione di riferimento dell’indagine sugli oneri finanziari3 presenta per il 1995 un valore di 946,393 miliardi di lire, che in percentuale del fatturato rappresenta il 3,46 ed in percentuale sugli utili rappresenta il 102,6%: ogni impresa risulta mediamente gravata da oneri finanziari per un ammontare di 1.866.652.860 di lire. Il dato è di natura strutturale per questo settore di imprese, se si osserva la serie storica dal 1986 al 1995 (figura 1).

Le medie imprese si caratterizzano inoltre per un’esposizione verso il sistema bancario di importo ingente e prevalentemente orientata al breve termine: nel 1995 su un totale di 2.905 miliardi di lire di debiti finanziari a m/I termine, 2.3 12 (79,6%) erano forniti dal sistema bancario, e su un totale d i 7.909 miliardi di lire di debiti finanziari delle medie imprese, 5.004 miliardi erano sul breve termine (63,3%) e soltanto 2.905 (36,7%) sul m/l termine.

Infine si riscontra presso le medie imprese italiane la tendenza a ripartire la domanda di credito su più banche: esse ritengono in questo modo di riuscire a ripartire in modo più efficace il rischio di credito, mentre le imprese riescono a ottenere gli affidamenti senza dover fornire informazioni particolarmente dettagliate, visto l’esiguo importo di ogni singolo rapporto di credito. II fenomeno del pluriaffidamento cresce all’aumentare della grandezza di fido accordato (tavola 1).

I dati osservati ci consentono di notare alcune criticità nell’area finanza di una tipica media impresa italiana:

1) l’eccessivo peso degli oneri finanziari, sia in valore assoluto che in percentuale sugli utili e sul fatturato;

2) sbilanciamento delle fonti di indebitamento verso il breve termine;

3) alta dipendenza dal sistema bancario;

4) forte frammentazione dei rapporti di affidamento (prassi del pluriaffidamento).

La prima criticità lascia comprendere come vi sia lo spazio per una riduzione degli oneri finanzi ari, che cioè questi non debbano essere strutturalmente elevati ma che possano esse re ridimensionati tramite una gestione più oculata e professionale da parte di un responsabile finanza che possa dedicarsi all’ottimizzazione dei flussi finanziari come unico suo compito (diversamente da quello che accade generalmente in una media impresa, in cui è l’imprenditore stesso o un responsabile amministrativo-contabile privo di competenze specifiche ad assolvere a questa incombenza).

La seconda conferma le osservazioni fatte ora, aggiungendo la sottolineatura dell’assenza di una pianificazione delle fonti di finanziamento tale da consentire una visione di largo respiro e di vera utilità per la crescita dell’azienda.

La terza criticità evidenzia lo scarso potere contrattuale delle medie imprese verso il sistema bancario, con la conseguenza che in rari casi il capitale di debito viene raccolto alle migliori condizioni di mercato: questo dato è anche la conferma della storica insufficienza nella struttura finanziaria delle medie imprese del capitale proprio.

La quarta rende difficile alle imprese la gestione ottimale della liquidità e al sistema bancario la corretta comprensione dell’effettivo fabbisogno finanziario del cliente nonché dei rischi che globalmente vengono assunti.

 

3. La prospettiva dell’outsourcing

Con il termine outsourcing si intende la terziarizzazione, parziale o completa, della gestione di una funzione aziendale, da considerare come alternativa rispetto alla tradizionale modalità di gestione autonoma; il fornitore si incarica di offrire un servizio secondo le specifiche qualitative e quantitative determinate in sede di stipula del contratto. Solitamente questo processo di esternalizzazione prevede il trasferimento di attività o risorse umane del cliente al fornitore del servizio (outsourcer).

Negli ultimi anni le imprese hanno iniziato ad affidare in gestione a terzi intere funzioni aziendali, sotto la spinta di motivazioni di ordine economico, strategico, organizzativo e operativo4.

Crescendo e divenendo più articolata la concorrenza e la ricerca di nuove opportunità di business, molte imprese, sia di medie che di grandi dimensioni, hanno ritenuto profittevole che il proprio management potesse concentrarsi sul core-business dell’impresa stessa, trovando in aziende esterne i partner ideali per gestire aree aziendali di minore rilevanza strategica o a più basso valore aggiunto o che comunque altri soggetti erano in grado di portare a livelli di eccellenza, con costi spesso minori.

Ovviamente diverse possono essere le motivazioni che spingono un’azienda a esternalizzare una funzione; tra le medie imprese, tipicamente alcune aree ricevono più attenzioni (in termini di risorse umane e di capitale dedicato) di altre: è il caso delle funzioni produzione, organizzazione, marketing, pur con le necessarie differenze per ogni singolo settore di attività, mentre aree quali la finanza, la pianificazione e il controllo, l’amministrazione del personale (intesa nel senso d i formazione continua) non sono adeguatamente «staffate» o non considerate come nodi strategici per il raggiungimento della mission aziendale. Per queste aziende il ricorso all’outsourcing si configura perciò come la via per ovviare a evidenti carenze di capacità professionali (numericamente o qualitativamente insufficienti), o per sfruttare le possibilità di sviluppo che queste aree oggi possono e devono esprimere.

Per contro, nelle grandi imprese, ogni area è sempre oggetto della visione integrata e della cura del top management, che difficilmente si può permettere il lusso di avere funzioni operanti al di sotto degli standard di qualità decisi per l’azienda nel suo complesso: per queste imprese saranno più le motivazioni di risparmio di costi, di garanzia di raggiungimento della qualità e di ricerca della flessibilità necessaria a operare in ambienti competitivi sempre più dinamici e incerti a spingere nella direzione dell’outsourcing.

Questo fenomeno presenta una diffusione di rilevante importanza e si caratterizza per tassi di crescita a due cifre: secondo la società di ricerche Idc, il mercato mondiale dell’outsourcing ne l 1994 valeva 18 miliardi di dollari (di cui 7,5 nei soli Usa), in linea con Merrill Lynch secondo cui il valore a l 1994 era di 20 miliardi di dollari. Le previsioni di Idc per il 1999 ammontano a 32,6 miliardi di dollari, di cui 18 attribuiti agli Usa.

In Europa invece il mercato è guidato da Regno Unito, Svezia e Francia; Spagna e Italia, secondo studi della società Frost&Sullivan, sono i paesi caratterizzati dai tassi di crescita più sostenuti, pari al 22 e 18% rispettivamente.

Per una panoramica dei benefici5 attesi da un processo di outsourcing si veda tavola 2. A fronte di questi vantaggi, si sono riscontrati alcuni rischi6, che dipendono, oltre che dalla natura intrinseca del processo di outsourcing (che prevede la delega, se non lo smobilizzo di intere funzioni aziendali), anche dalla difficoltà di trasmettere all’outsourcer competenze spesso difficilmente comunicabili in quanto peculiari dell’esperienza professionale dell’impresa cliente e dalla corretta valutazione dell’impatto di questo tipo di strategia sull’insieme della catena del valore dell’azienda (tavola 2).

 

4. Il Local financial network

Una volta tratteggiate le principali caratteristiche e criticità dell’assetto finanziario di una media impresa, si propone come soluzione alle esigenze delineate l’esternalizzazione dell’area finanza di un pool di medie imprese a un soggetto terzo, dotato di professionalità dedicate e in grado di supportare lo sviluppo delle imprese stesse. La nuova entità che si viene a formare è denominata Local financial network (Lfn). Il suo percorso di formazione prevede le seguenti tappe:

• costituzione di un network di medie imprese collegate tramite rete informatica;

• creazione all’interno della banca-partner (o, in alternativa, creazione di una società finanziaria eterna o di una società-prodotto partecipata in percentuali diverse e da stabilire dalla banca e da un’associazione di categoria a tutela delle medie imprese) di un’unità organizzativa specializzata nel campo del corporate finance e dotata di professionalità dedicate che si incarica di:

– gestire ogni flusso finanziario da e verso le medie imprese;

– assicurare il raggiungimento degli obiettivi di redditività, sviluppo finanziario e di copertura dei rischi contenuti nel processo di pianificazione strategica deciso dalle singole imprese al momento della stipulazione del contratto di fornitura del servizio.

 

Ambito operativo del Lfn

Attività preliminare per consentire l’inizio del rapporto tra il Kfn e il pool di medie imprese è l’identificazione del fabbisogno finanziario delle imprese stesse.

L’analisi di questo fabbisogno parte dall’impostazione di un piano per la strutturazione adeguata delle fonti finanziarie, in relazione all’operatività e alla disponibilità di capitale proprio; in particolare, risulta indispensabile individuare tutte le azioni necessari e al fine di razionalizzare la situazione debitoria delle imprese. Si passa poi a impostare una politica di gestione appropriata del capitale circolante, con il fine di minimizzarlo sia in valore assoluto che in termini di costi generati. Si provvede, infine, all’accelerazione dei processi di incasso/pagamento e alla corretta gestione delle giacenze di indebitamento liquido.

Prendendo in considerazione le diverse componenti finanziarie che intervengono nel processo di creazione del valore di una tipica media impresa, il contributo che il Un potrebbe offrire in termini di minori costi o di migliore gestione delle risorse finanziarie potrebbe essere descritto nel seguente modo:

1) Finanziamento a breve termine:

a) per transazioni nazionali:

• scoperto di conto corrente, sovvenzione bancaria, presentazione di effetti Sbf, anticipazioni, sconto, factoring, operazioni a termine (pronti contro termine e riporto su titoli); e nella misura in cui il Lfn riesce ad accorpare per esigenze simili e scadenze ravvicinate nel tempo i diversi fabbisogni di finanziamento delle aziende clienti l’esternalizzazione apporterebbe vantaggi significativi; il Un potrebbe infatti presentarsi all’interlocutore bancario con una raccolta di richieste di finanziamento tale da poter raggiungere la massa critica necessaria per usufruire di condizioni migliori;

• finanziamenti diretti sul mercato: accettazione bancaria, commercial paper, cambiale finanziaria; pur essendo questi strumenti tipicamente riservati a imprese dimensionalmente e patrimonialmente più importanti delle medie imprese, il Lfn potrebbe fungere da punto di aggregazione per una «cordata» con la quale le medie imprese sarebbero in grado di valutare l’eventualità di ricorrere a questo tipo di finanziamento; come nel caso precedente, si avrebbe la possibilità di ottenere il volume finanziario utile necessario per accedere direttamente al mercato;

b) per transazioni internazionali:

• anticipi, sconto di effetti, factoring, credito acquirente;

per queste operazioni i vantaggi dell’outsourcing dell’area finanza sarebbero rilevanti e sostanziali: infatti le medie imprese non possono avere la competenza professionale per accedere con profitto ai mercati esteri dei capitali, di cui non percepiscono, a livello di visione strategica, tutte le potenzialità; il Lfn potrebbe dunque fa re ciò che le aziende abitualmente non possono fare o fanno male o potrebbero fare ma a costi proibitivi;

c) per transazioni nazionali e internazionali:

• strumenti di copertura del rischio (di cambio, di interesse), swaps, options, futures, interest rate caps-floors-collars; essendo tutti gli strumenti derivati, nonostante la loro utilità, ampiamente sconosciuti, o in gran parte inutilizzati da parte degli addetti finanziari delle medie imprese, sicuramente il Un potrebbe, in virtù della sua vocazione di partner finanziario specializzato, offrire un contributo determinante in termini di know-how e di effettivo sfruttamento delle più efficaci forme di copertura dei rischi finanziari, spesso causa di dissesti e di scompensi nella struttura finanziaria delle imprese.

2) Finanziamento a medio-lungo termine:

a) per transazioni nazionali:

• mutuo, sconto; il Lfn, che si impegna a ricercare per le medie imprese le migliori condizioni sul mercato bancario, potrebbe consentire a ogni singola media impresa di sopportare costi inferiori a quelli che avrebbe dovuto affrontare, grazie ai diversi volumi negoziati tra Lfn e banca e alla possibilità che il Lfn ha di mettere in competizione le diverse offerte bancarie;

• finanziamenti in pool: conciliando le esigenze delle imprese clienti del servizio di outsourcing, il Lfn riuscirebbe ad ottenere dalla banca capofila o dalla società lead manager migliori condizioni contrattuali, o più ampie disponibilità di mezzi finanziari, grazie all’importante massa raccolta;

• leasing: il Lfn potrebbe gestire questo strumento con condizioni migliori di quelle che le singole medie imprese conseguirebbero da sole, grazie alla sua più specifica competenza, alla sua capacità e disponibilità di tempo per la contrattazione, alla sua migliore conoscenza delle diverse offerte provenienti dalle banche;

• azioni e obbligazioni: date le ovvie, anche se non rilevantissime, differenze che esistono tra le medie imprese quanto a situazione economica e patrimoniale, piani di sviluppo finanziario, capitale reputazionale sul mercato, non sembra fattibile una gestione centralizzata da parte del Lfn di emissione di azioni e/o collocamento di obbligazioni; il Lfn potrebbe però curare la realizzazione dell’operazione, affidando a una o più banche-partner uno studio di origination e di under rating, per consentire alle imprese di superare la loro ancestrale ritrosia ad affacciarsi sui mercati dei capitali;

• venture capitaI: i diversi stadi di sviluppo interno e sul mercato delle imprese clienti non consentono il conseguimento di un reale vantaggio competitivo derivante da economie di scala; il Lfn sarebbe invece in grado di assistere le medie imprese nella predisposizione dei progetti individuati e nella ricerca del partner ideale per un’operazione che richiede professionalità specifiche e non alla portata dei tradizionali direttori finanziari; operazione particolarmente utile per le medie imprese, in quanto consente loro di reperire fondi sul medio/lungo termine e di aumentare la capacità di penetrazione sui mercati di sbocco in virtù del prestigio che potrebbero acquistare grazie ai loro partner finanziari;

• fondi di investimento: dal momento che il Lfn stesso si preoccuperebbe di ottimizzare le disponibilità finanziarie delle diverse imprese in va lori mobiliari, l’utilizzo di questo tipo di strumento dovrebbe pure essere esternalizzato, anche per sfruttare la migliore capacità informativa di cui il Lfn potrebbe essere in possesso;

b) per transazioni internazionali:

• sconto di effetti, credito acquirente, leasing all’esportazione; vale quanto osservato in precedenza relativamente agli strumenti che consentono l’accesso al mercato estero dei capitali; preme ancora sotto lineare il grande salto di qualità che in termini di competenza finanziari a e di conoscenza del funzionamento dei merca ti esteri il Un potrebbe far fare alle medie imprese.

3) Crediti di firma:

• avallo, fideiussione, accettazione, credito documentario: in quest’area il ruolo del Lfn si può configurare come un notevole e prezioso apporto di tipo consulenziale, studiando l’opportunità per le medie imprese di utilizzare questi strumenti e indicando i fornitori bancari presso cui trovare le migliori condizioni.

4) Gestione transnazionale:

• electronic banking, cash pooling, cash management: essendo le medie imprese generalmente né consapevoli della rilevanza strategica del loro utilizzo né dotate delle infrastrutture informatiche necessari e all’accesso a questo tipo di servizi, il Un potrebbe funge re da operatore qualificato per l’implementazione del know-how necessario, consentendo alle medie imprese di effettuare operazioni di tesoreria integrata, ad esempio, e comunque di tesoreria avanzata in genere, per via telematica, come già le imprese di maggiori dimensioni sono abituate a fare.

 

Vantaggi del Lfn

Per le banche. Si considera l’ipotesi che sia un soggetto bancario latu sensu7 a creare al proprio interno un’unità organizzativa specializzata nel campo del corporate finance, dotata di professionalità dedicate. La gestione da parte della banca delle aree finanza di un network di medie imprese porterebbe, oltre a un ritorno di immagine la cui efficacia è difficilmente quantificabile, una serie di benefici: questi saranno determinanti nell’attuale situazione di delicata evoluzione che il settore bancario sta attraversando, specialmente per quanto riguarda la struttura professionale e le diverse componenti del conto economico. I principali benefici ipotizzabili sono:

1) incremento del margine da servizi: il vero nodo da risolvere per consentire a quasi tutte le banche italiane di cogliere le sfide che l’unificazione europea pone in modo sempre più stringente è rappresentato dal bisogno di ridefinire la composizione del margine di intermediazione, riducendo la componente di margine di interesse a tutto vantaggio di quella dei servizi. Saranno destinate ad arroccarsi in nicchie di mercato più rischiose quelle istituzioni creditizie che continueranno a fare profitto in misura predominante con la forbice dei tassi di interesse8, destinata a ridursi per effetto dell’accresciuta competitività (nel 1995 i ricavi da servizi in percentuale dei fondi intermediati erano pari allo 0,27%9);

2) efficiente e completo utilizzo di molte infrastrutture (Edp, reti telematiche, customer desk, altro), di cui spesso le banche si sono dotate non calibrandole sugli effettivi bisogni per le quali erano nate: si minimizzerebbero così i costi di gestione di strutture sovradimensionate o sottoutilizzate, problema poco noto ai non addetti a i lavori, ma reale nel mondo bancario;

3) sostanzia le proporzionalità tra rischi assunti e condizioni (tasso, commissione, ecc.) applicate: oggi si nota come le imprese dotate di rating, o comunque di un certo standing creditizio, possano reperire e allocare le risorse loro necessari e sul mercato dei capitali senza necessariamente appoggiarsi alle banche; conseguentemente le banche si trovano «costrette» a intrattenere rapporti di credito con imprese il cui grado di rischio, in termini di insolvenza o di illiquidità prolungata, non è proporzionale alla (bassa ) remunerazione che riescono a ottenere; di qui la tendenza da parte delle banche (con il beneplacito delle imprese) ad aprire molteplici linee di affidamento, nessuna delle quali valutata secondo criteri di redditività attesa del progetto che è oggetto del finanziamento10;

4) fidelizzazione (retention) del cliente: grazie alla qualità del servizio offerto dal Lfn, le medie imprese potrebbero essere messe in condizione di porre, se non fine, quanto meno un argine al fenomeno del pluriaffidamento, scegliendo il Lfn come unico partner privilegiato per le operazioni finanziarie rilevanti e affidando , come già accade in Germania, a poche altre banche le operazioni minori per dimensioni e grado di sofisticazione.

Di contro saranno necessari:

a) un rafforzamento patrimoniale e/o dimensionale tale da consentire il sostenimento di spese elevate quale quelle che si profilano per l’introduzione del Local financial network (lnformation technology in generale, spese per addestramento del personale, aumento della capitalizzazione per fronteggiare gli alti rischi iniziali insiti nel business);

b) lo sviluppo del processo di formazione e riqualificazione delle risorse umane, assolutamente necessario per creare quelle professionalità dedicate e attive nell’ambito del corporate finance. In questo modo esse potranno essere considerate non più solo come costi aziendali da minimizzare, ma come unità generatrici di valore per l’impresa-banca;

c) ingenti investimenti nel campo delle alte tecnologie e della multimedialità, per porre in essere il processo di outsourcing in oggetto e garantire un collegamento informativo e operativo in tempo reale tra l’istituzione creditizia e ogni singola impresa facente parte del network: le stesse dotazioni informatiche consentiranno alle banche di compiere un enorme passo in avanti seguendo la direzione ormai intrapresa dai più importanti global player del settore.

Per le medie imprese. Il grande cambiamento che il Lfn porterebbe è rappresentato dalla riconsiderazione della funzione finanziaria come strumento da cono cere e gestire con la stessa attenzione e professionalità con cui tradizionalmente le medie imprese curano altre aree: essa non può forse trasformare un’impresa di mediocre profilo in una di successo, ma, se malgestita o trascurata, può creare serissimi problemi a un’azienda competitiva quanto a tutte le sue altre componenti.

Le caratteristiche che le singole imprese del pool dovrebbero possedere possono essere così sintetizzate:

– capitale compreso tra i 10 e i 50 miliardi;

– buon tasso di sviluppo (in termini di quota di mercato o di nicchia);

– alta propensione all’innovazione;

– operatività in settori ad alto valore aggiunto, o in tutti gli altri settori purché con forte vantaggio competitivo sulla concorrenza.

I vantaggi che l’outsourcing dell’area finanza al Lfn può apportare a questo tipo di medie imprese sono:

a) eliminazione delle condizioni di inefficienza in cui sono costrette a lavorare la maggior parte delle aree finanza delle medie imprese, che, non raggiungendo con i flussi finanziari che derivano dalla loro sola gestione la soglia dimensionale adeguata, spuntano dalle banche condizioni poco favorevoli: l’aggregazione dei flussi di più imprese da parte del Un pone l’interlocutore bancario in grado di offrire tassi che normalmente sono riservati a imprese con volumi di intermediazione e standing creditizio ben più e levati;

b) implementazione di capacità specifiche nel campo della finanza operativa: diversi sono ormai i casi di aziende che, pur presentandosi con un buon portafoglio prodotti e un’efficace strategia di marketing, hanno stentato ad affermarsi come competitori di eccellenza, o addirittura hanno registrato forti perdite economiche, a causa di una gestione finanziaria avventata, o condotta senza la professionalità che questa funzione richiede. La possibilità di fondare campagne di lancio promozionali su nuovi mercati o la penetrazione in inedite nicchie di mercato o la difesa della leadership in determinati settori dipende pesantemente dalla preparazione di un’attenta pianificazione finanziaria, dall’adeguata conoscenza e copertura dei rischi di mercato (di tasso e di interesse, visto che quello di cambio è destinato a scomparire con l’introduzione della moneta unica europea) e dall’appropriato utilizzo di tutti gli strumenti finanziari oggi disponibili;

c) riduzione dei tempi e delle energie che il top management di quasi tutte le medie imprese è costretto a dedicare alla risoluzione di problemi di tipo finanziario: questo consente, a livello strategico, di focalizzare la propria attenzione sulla definizione della strategia inerente al core-business dell’azienda e sullo studio di tutte le variabili su cui si fonda la competitività dell’impresa. A livello operativo, il Lfn consentirebbe di gestire le problematiche di tesoreria e di finanza ordinaria con le energie, la competenza e l’attenzione effettivamente necessarie per raggiungere una loro ottimizzazione (intendendo con questo termine l’accelerazione dei flussi di incasso e il loro pronto impiego, la posticipazione dei flussi di pagamento con minori costi, la diminuzione dei debiti a più alto costo e la massimizzazione dei crediti a più alta redditività), obiettivo che solitamente gli amministratori delle medie imprese non riescono a raggiungere, dovendosi occupare della gestione di molte problematiche aziendali contemporaneamente;

d) avvio di un effettivo processo di ottimizzazione delle risorse finanziarie, soprattutto in merito alle condizioni applicate dalle banche, per l’impegno del Lfn di mettere in concorrenza i diversi fornitori di capitale e di scegliere in ogni momento l’offerta più vantaggiosa e opportuna; in altri termini, il Un potrebbe fare ciò che abitualmente risulta onere del direttore finanziario, o più spesso del management, consentendo a quest’ultimo di occuparsi della gestione complessiva dell’impresa;

e) possibilità di portare agli stessi livelli di eccellenza raggiunti nell’area finanza dal Lfn le altre funzioni aziendali che, sotto la vigile guida di un management interamente dedicato allo studio e all’applicazione dei piani strategici, possono incrementare notevolmente il know-how specifico dell’impresa e concentrarsi sul raggiungimento degli obiettivi indicati dalla direzione; dal momento che il Lfn si impegna contrattualmente a fornire un servizio ad alto valore aggiunto, pure le altre funzioni aziendali sarebbero sottoposte alla verifica di un rigoroso piano di obiettivi da rispettare sotto precisi vincoli di costo;

f) riduzione dei costi derivanti dalla funzione finanza: la spesa che ogni media impresa dovrebbe affrontare per la gestione delle problematiche finanziarie sarebbe significativamente inferiore all’attuale11, non essendo necessario un singolo professionista per ogni azienda e potendosi ripartire le spese generali tra le diverse medie imprese appartenenti al pool (It, logistica, ecc.).

 

Considerazioni operative

L’introduzione nel nostro paese del descritto modello di relazioni banca-medie imprese può realizzarsi in due modi12:

1) creazione all’interno della banca di un’unità organizzativa specializzata nel campo del corporate finance, dotata di professionalità dedicate. Sotto questo profilo, sia banche di grandi dimensioni che banche di ridotte dimensioni (tramite associazioni di categoria quali l’lccri, l’lcrea, ecc.) potrebbero dare vita al Lfn. Questa sembra essere la soluzione più indicata, per i seguenti motivi:

a) economie di scala raggiungibili;

b) fiducia e solidità patrimoniale tipicamente offerte dall’istituzione bancaria;

c) riduzione di costi derivante dallo sviluppo interno di una struttura, senza duplicare funzioni o professionalità già esistenti;

2) costituzione di una società finanziaria esterna, partecipata in misure diverse dalla banca e dalle medie imprese, che può anche assumere la forma di una società-prodotto di banche (come Arca, EptaConsorce o Network Bancario Italiano).

Il nodo da risolvere è quello rappresentato dal ridotto ambito di attività che questo genere di società può svolgere rispetto all’operatività richiesta dal Lfn, dati i vincoli normativi esistenti in materia.

Un’ultima considerazione risulta importante: a seconda della qualità (fiducia) del rapporto esistente fra la banca che gestisce i flussi finanziari e il pool di medie imprese potranno darsi tre situazioni di massima, con riferimento alla misura della ripartizione dei rischi tra i due soggetti (figura 4).

Inizialmente infatti, quando le medie imprese non hanno la sicurezza della trasparenza con cui le banche gestiranno i loro flussi finanziari è verosimile che pretendano, soprattutto per le operazioni più sofisticate, e meno conosciute, una condivisione dei rischi che potrebbero sorgere dalla gestione esternalizzata. A seconda della qualità del rapporto che esiste tra i due interlocutori la percentuale di rischi condivisi potrà crescere più o meno proporzionalmente nel tempo: in questo modo si può sopperire alla possibilità che la banca approfitti della sua posizione di superiorità nei confronti delle medie imprese di cui ha in gestione l’area finanza.

La banca si impegna ad assumersi parte dei rischi in misura comunque crescente alla complessità delle operazioni che pone in essere per conto delle medie imprese, in questo modo dimostrando, soprattutto verso quelle medie imprese con cui in precedenza non aveva rapporti di credito, l’approccio di tipo Hausbank che può rendere possibile questa forma di partnership.

È pure prevedibile che, nelle fasi sperimentali del processo di gestione dei flussi finanziari da parte della banca, le medie imprese si riservino il diritto di approvare le decisioni di allocazione/reperimento del capitale che maggiormente possono influire sulla loro struttura gestionale e reddituale (assunzione di partecipazioni oltre una certa soglia, ristrutturazione del capitale, iniezione di capitale di rischio, ecc.).

Essendo forse il problema della credibilità dell’interlocutore bancario (che deve mostrarsi totalmente alieno da ogni possibile conflitto d’interesse) il più rilevante per l’istituzione del Un, si può anche prevedere un’ulteriore forma di tutela: al momento di stipulare il contratto le medie imprese possono definire una serie di obiettivi di tipo reddituale e strategico che la banca si impegna a perseguire in un certo lasso di tempo e rispetto al quale viene subordinato il pagamento delle commissioni.

Si potrebbe infine prevedere, sotto forma di facoltà che il pool di aziende può esercitare, che le banche non possano utilizzare come prodotti finanziari di gestione dell’area finanza loro affidata strumenti prodotti e/o distribuiti dalla banca stessa; in questo modo il rischio. di comportamenti scorretti è ridotto al minimo.

 

5. Conclusioni

Il rapporto tra banca e medie imprese è destinato ad assumere sempre maggior peso nel dibattito sulle condizioni di sviluppo del nostro paese, per la rilevante importanza che il comparto delle medie imprese riveste per la nostra economia e per le forze del cambiamento che in modo sempre più stringente costringeranno il sistema bancario a ripensare il proprio modo di fare business.

Un ripensamento del rapporto banca-impresa in chiave di partnership consentirà alle medie imprese di presentarsi più competitive sul mercato internazionale: essendo quest’ultimo ormai caratterizzato da una forte pressione concorrenziale, vitale sarà il contributo che potrà offrire il sistema bancario, in termini sia di consulenza che di supporto operativo, e procedendo senza esitazioni in questa direzione sarà l’intero sistema paese a beneficiare del circolo virtuoso.

Le banche italiane devono comunque acquisire la consapevolezza che il settore delle medie imprese rappresenta un’area di mercato che sarà oggetto di studio e di penetrazione commerciale da parte dei grandi player del mondo creditizio straniero: il ruolo della banca commerciale tradizionale è destinato a ridimensionarsi sullo scacchiere internazionale, a tutto vantaggio di un modello di banca che fa dell’investment banking, dell’operatività nella finanza mobiliare e straordinaria, della partecipazione ai grandi processi di M&A e di underwriting e collocamento di titoli sul mercato il proprio core business.

Il riscontro che l’ipotesi del Loca l financial network ha ottenuto presso le banche, di diverse dimensioni e nazionalità, e presso alcune imprese in cui già esistono sistemi avanzati di gestione della finanza, è stato di grande interesse. Il giudizio sulla sua possibilità di attuazione è stato controverso: molti ne hanno sottolineato la fattibilità tecnica, la sostenibilità economica, la sua rilevanza per offrire sia al mondo bancario che a quello imprenditoria le opportunità strategiche di ampia portata alla luce delle sfide che il mercato propone in modo sempre più pressante. Altri, pur condividendone i presupposti empirici13, ne hanno indicato la non fattibilità a causa dei rapporti poco improntati sulla fiducia esistenti oggi tra banche e imprese, della scarsa e arretrata cultura finanziaria delle imprese e della loro ritrosia ad attuare una vera politica di trasparenza verso il settore creditizio, e dei rischi che graverebbero sul Lfn gestore dei flussi finanziari a causa dell’eccessiva concentrazione del credito.

L’introduzione del Local financial network potrà verificarsi nel medio-lungo termine a condizione che sia presso le medie imprese che, soprattutto, presso le banche, si compia un coraggioso salto culturale e un cambiamento tattico di approccio al mercato: le prime devono guardare al mondo bancario non come a un grande e variegato supermarket finanziario, presso cui acquistare servizi e beni indifferenziati ai prezzi migliori, bensì come a un interlocutore privilegiato con il quale studiare le soluzioni ottima li per il proprio sviluppo (visione Hausbank); le seconde devono riorientare la domanda e le aspettative delle imprese clienti, presentandosi non come meri fornitori di prodotti finanziari ma come professionisti in grado di risolvere le problematiche che ogni singola azienda deve affrontare, assistendola con risorse specifiche e dedicate in modo personalizzato.

Sarebbe pure auspicabile che, nell’ambito delle iniziative legislative che il Governo realizza per il rilancio dell’imprenditoria del nostro paese, vi fossero agevolazioni (ad esempio fiscali) per quelle medie imprese più innovative e in forte crescita che desiderino aggregarsi in pool e dare in outsourcing la propria area finanza a un Lfn: potrebbe essere questa una via per ridurre in modo considerevole lo storico conflitto banca-impresa. Ne risulterebbe rafforzato anche il sistema paese, grazie all’apporto di professionalità nel campo della finanza di cui beneficerebbero proprio quelle imprese che già oggi sono la realtà produttiva più viva e promettente, ma che spesso non sono in condizioni di decollare e di competere a livello internazionale per mancanza di competenze in ambito finanziario.

I contorni della sfida globale che impegna i due interlocutori sono tali da non lasciare spazio a nessun tipo di buying-more timeapproach. Soltanto chi avrà il coraggio imprenditoriale di attuare nuove strategie di relazione con i rispettivi partner di mercato riuscirà a cogliere le insospettate prospettive di crescita e di innovazione che caratterizzano l’attuale scenario competitivo.

 

Marco Vigorelli

Maurizio Cortese

Andersen Consulting

 

Note

1 Mediobanca. Dati cumulativi di 1746 società italiane (1996), Milano 1996.

2 Intese per «società di medie dimensioni» quelle che nel 1995 non eccedevano i limiti di 50 miliardi per il capitale, di 150 miliardi per il fatturato e di 500 unità per il personale occupato.

3 Oneri finanziari su obbligazioni e altri oneri finanziari.

4 Recenti sono cas d Fiat Auto: (Outsourcing della telefonia Internazionale a Telecom Italia e della logistica trasporti a Tnt-Traco), London Stock Exchange (Outsourcing dei sistemi informativi ad Andersen Consulting), Shell Brasile (Outsourcing dei sistemi informativi a Origin), McDonell Douglas (Outsourcing dell’lt a Issc). Decisamente rilevante è il caso di British Petroleum Europa, che ha dato in Outsourcing ad Andersen Consulting la gestione amministrativa della finanza e del reporting: è stato il primo caso mondiale (e rimane tuttora l’unico) di Outsourcing di questo tipo di attività.

5 Confronto Quinn J.B.-Hilmer F.G., «Strategic Outsourcing», in Sloan Management Review, n. 4/1994, vol.35, pp.43-55, Camussone P.F., «L’Outsourcing dei sistemi informativi – Vantaggi, rischi e principali riflessi organizzativi», in Economia & Management, n. 3/1995, p. 115, Acabbl C.L.-Andersen Consulting, «BPM vuol dire eccellenza», in Management Forum, Mondo Economico, 18 settembre 1995, p. 83.

6 Confronta Camussone p.116.

7 Successivamente si prospetteranno con maggiore dettaglio le due ipotesi circa la forma operativa e giuridica che il Lfn potrà assumere: a) Banca di grandi dimensioni, o anche banche di ridotte dimensioni tramite associazioni di categoria (Iccri, Icrea…); b) Società finanziaria «tradizionale» o società-prodotto di banche (Arca, EptaConsorce, Network Bancario Italiano…).

8 Nel 1995 il tasso di interesse medio reale sugli impieghi bancari in Italia era superiore dello 0,9% rispetto alla Germania, dell’1% rispetto alla Francia e del 2,2% rispetto al Regno Unito (dati Banca d’Italia).

9 Fonte Banca d’Italia, Relazione Annuale, Roma 1996.

10 Basti ricordare che al dicembre 1995 il rapporto utilizzato/accordato per gli impieghi delle banche alle società non finanziarie era pari al 55,64% (media del rapporto per società non finanziarie, industria in senso stretto, settori industriali esportatori, costruzioni e servizi, dati banca d’Italia).

11 I costi che la media impresa dovrebbe affrontare se volesse creare al proprio interno una struttura dotate delle stesse potenzialità del Lfn sarebbero così ripartiti: professionista del corporate finance: 100-150 milioni annui; segreteria: 50 milioni annui; Pc, altre dotazioni It: 30 milioni annui; logistica varia: 20 milioni annui; totale: 200-250 milioni annui.

12 Le affermazioni di tipo giuridico contenute in questa sezione hanno carattere indicativo e di suggerimento e non di studio rigoroso e sistematico dei problemi indicati.

13 Per le banche: scarsa redditività, basso margine da servizi, ridotta innovazione dei servizi offerti, inefficace politica di valutazione del merito di credito; per le medie Imprese: area Finanza trascurata o inesistente, eccesso di passività sul breve, superficiale processo di pianificazione finanziaria, diffidenza verso l’innovazione finanziaria e contemporanea percezione dei benefici da essa generabili, insufficiente copertura dei rischi di mercato.

 

Bibliografia

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– Gervasoni A. (a cura di), Impresa e mercato finanziario, Guerini e Associati, ed. Milano 1994.

– Banca d’Italia, Relazione Annuale, Roma 1996.

– Bianchi M., Gabossi F., Finanza competitiva Opzioni strategiche, potere finanziario e sviluppo dell’impresa, Guerini e Associati, ed. Milano 1992.

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– Capaldo P., «L’assunzione di partecipazioni bancarie in imprese non finanziarie: prospettive e limiti», in Banca Impresa Società, n.2, 1993.

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– Forestieri G., «Le condizioni per un mercato dei capitali di rischio delle medie imprese, in Bancaria, n. 7/8, 1993.

– Gersandi A., «II rapporto tra banche e medie imprese: problemi e prospettive», in Materiali Servizio Studi Assbank, n. 13/1994. «Gli strumenti di un nuovo rapporto tra banca e piccola e media Impresa», in Banche e Banchieri, n. 6, 1995.

– Lamfalussy A., «Innovazione finanziaria-Il presidente dell’lme Lamfalussy mette in guardia sui rischi», in Il Sole 24 Ore, 2 dicembre 1994,

– Livini E., «Imprese & mercato – Decolla oggi a Londra il progetto per creare un mercato azionario telematico sulla falsariga del Nasdaq. La Borsa dei piccoli parla europeo. Nelle aziende con meno di 100 dipendenti il 55% dei posti di lavoro», in Il Sole 24 Ore, 15 novembre 1994.

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– Sarcinelli M., Quale futuro per il sistema bancario?, Convegno «Mercati Finanziari – Evoluzione del sistema bancario e politica del credito», Firenze 17-18 maggio 1996, Versione preliminare.

– Zecchini S., «Spazio globale di concorrenza», in Mondo Economico, 6 marzo 1995.

 

 

7.A.Figura1

 

7.B.Tavola1

 

7.C.TAVOLA2

 

7.D.FIGURA4

Quality Management in banca

Quality Management in banca

di Marco Vigorelli e Pietro Gasparini

articolo apparso in «Bancaria», anno 49, n. 1, 1993, pp. 53-60

 

Questo articolo descrive cosa significa fare qualità nel mondo bancario. La qualità deve essere vista come uno strumento gestionale della Direzione, concreto e necessario per eccellere in un mercato finanziario sempre più competitivo. La qualità è frutto del lavoro dell’intera organizzazione e richiede un approccio sistematico da sviluppare gradualmente sulla base di un efficace modello di riferimento.

 

In un mondo finanziario sempre meno massificato e caratterizzato da una crescente proliferazione di servizi, la Qualità può diventare una delle principali variabili competitive.

Il significato che oggi si dà alla parola. Qualità è però profondamente diverso da quello tradizionalmente riconosciuto nel settore bancario.

Oggi la Qualità coincide con la piena «soddisfazione del Cliente» e non più con il limitativo concetto di «rispetto delle procedure e dei regolamenti interni». Si è passati da una visione del concetto di Qualità dal punto di vista dell’offerta (l’azienda stessa che valuta se i servizi e/ o prodotti offerti sono di Qualità) ad una visione dal punto di vista della domanda (è il Cliente che decide).

Le caratteristiche dei servizi erogati dalla Banca, se si vuole che siano di Qualità, dovranno adattarsi continuamente ai bisogni di un Cliente sempre più esigente, preparato e con crescente potere contrattuale: un Cliente che si aspetterà da parte dell’istituto prestazioni via via più evolute e soddisfacenti.

 

La Qualità: una necessità,

Soddisfare il Cliente non è però solo un’esigenza commerciale ma anche una precisa risposta all’evoluzione di una cultura socio-politica-economica europea al quale il mondo bancario nazionale non può restare indifferente.

A questo riguardo è particolarmente importante ricordare come in sede comunitaria la Qualità è riconosciuta essere lo strumento indispensabile per:

• Tutelare gli interessi dei consumatori e della collettività.

• Migliorare economicità ed efficienza dei processi produttivi.

• Favorire la libera circolazione in Europa di prodotti e servizi.

Iniziative stimolate dall’ABI quali il codice di autodisciplina nella trasparenza ed il concetto di «sportello reclami»(1) sono una prima risposta dei banchieri italiani a quanto avviato dai colleghi europei a tutela della clientela (in Inghilterra è operativo un accordo di (Good BanIting Practices); in Francia si stanno definendo standard minimi di comportamento nel rapporto Banca-Cliente con riferimento alla gestione del conto corrente e dei mezzi di pagamento connessi).

 

un qualcosa di concreto

La Qualità non è una filosofia astratta ma un qualche cosa che si deve poter misurare.

Per poter perseguire la soddisfazione del Cliente è necessario saper individuare le sue aspettative.

Nelle tavole 1-2-3 è evidenziato come tali aspettative sono stratificabili in aspettative generali ed aspettative specifiche.

Le aspettative generali sono quelle che, indipendentemente dal prodotto bancario utilizzato, si mani festano nel Cliente come desiderio di «appartenere» ad un istituto rispettabile ed avere con esso un rapporto di reciproca stima, considerazione e professionalità.

Le aspettative specifiche sono quanto ciascun segmento di clientelari aspetta da un ben preciso prodotto! servizio bancario; in Banca la gente desidera trovare esattamente quello che chiede, delle soluzioni a specifici problemi.

Le aspettative poi devono tradursi in fattori qualitativi a cui associare opportuni indicatori di misura.

È indispensabile definire un sistema di misurazione della soddisfazione del Cliente e del livello di Qualità del servizio.

Il miglioramento infatti non è un concetto assoluto ma l’evolvere di differenti livelli qualitativi che quindi devono essere definiti, misurati e comunicati.

Gestire un processo di miglioramento della Qualità del servizio significherà dunque porsi precisi obiettivi quantitativi (Performance Indicators) e sviluppare interventi congruenti in differenti ambiti (vedi tav. 4).

La scelta strategica degli ambiti di intervento sarà, per ciascuna Banca, funzione delle aspettative ritenute prioritarie sulla base di una attenta analisi e segmentazione del mercato.

 

Qualità esterna e Qualità interna

Osservando la tavola 4 si nota che le Aziende di Credito che vogliano «gestire» la Qualità non possono prescindere da una duplice area di intervento operativo: il versante esterno alla Banca (Qualità esterna) e quello interno (Qualità interna).

Con il primo si intende conoscere, soddisfare e persino anticipare i bisogni del Cliente esterno; con il secondo si fa riferimento alla Qualità del posto di lavoro, dei processi operativi e comunque di tutte le attività svolte all’interno della Banca e rivolte a «soddisfare» un «Cliente interno» da parte di un «fornitore interno» (ufficio a monte – ufficio a valle; sede – filiale; back office – front office; ecc.).

I due aspetti non sono in realtà tra loro indipendenti essendo la Qualità interna una condizione necessaria indispensabile per garantire Qualità verso l’esterno: in altre parole la Banca, è in grado di soddisfare continuamente i propri Clienti soltanto se tutte le funzioni che la costituiscono concorrono a tale fine, ottimizzando le proprie attività e le relazioni con le altre funzioni aziendali.

Per perseguire importanti risultati in termini di Customer Retention and Satisfaction (Qualità esterna) è necessario un impegno da parte di tutta la Banca rivolto a migliorare con continuità le attività ed il lavoro svolto all’interno dell’istituto (Qualità interna).

La Qualità interna a sua volta è il risultato di processi più efficienti ed efficaci e risorse umane più coinvolte e motivate con un livello più alto di professionalità ed una migliore comunicazione interfunzionale.

Il fare Qualità non è quindi una cosa facile e di rapida realizzazione: è necessario infatti individuare ed attivare una serie di interventi su tutte le variabili «chiave» della Banca dato che la Qualità è frutto del lavoro dell’intera organizzazione.

Un progetto di questa portata non può essere sviluppato con interventi isolati e fine a se stessi quali programmi di formazione, ricerche, di mercato, gruppi di lavoro e/o Circoli della Qualità (forse dettati più da spinte esterne o da esigenze di moda) ma necessita di un approccio sistematico di ben più ampio respiro e di una pianificazione puntuale.

 

Il sistema Qualità Banca: il modello di riferimento

Sulla base della nostra conoscenza del settore bancario, in ciò confortati anche dalle indicazioni contenute nella norma ISO 9004 parte 2(2), riteniamo condizione necessaria per una Banca che voglia ottenere concreti miglioramenti nelle prestazioni del servizio sviluppare un Sistema Qualità che (come evidenziato in tav. 5) consenta di:

• Definire chiare responsabilità della Direzione, che deve essere garante dell’impegno aziendale in tema di rafforzamento della Qualità e deve orientare i diversi interventi.

• Intervenire in modo efficace relativamente a:

– «Marketing» (analisi esigenze clientela): con l’obiettivo di capire cosa vuole il mercato ed adeguare conseguentemente l’offerta;

– «Produzione» (gestione processi): con l’obiettivo di produrre efficientemente ciò che richiede il mercato e quindi di elevare il livello di produttività dell’Istituto. In altri termini occorre orientare la produzione alle effettive esigenze della Clientela (con particolare attenzione all’efficienza), capitalizzando sulle competenze disponibili, ma senza farsi guidare da ciò che si sa fare meglio, e/ o dalle consuetudini storiche;

– «Vendita ed assistenza» (interfaccia con la clientela): con l’obiettivo di rafforzare l’efficacia e l’intensità dell’azione commerciale ed elevare il livello di consulenza.

• Tenere conto delle fondamentali esigenze di:

– Gestione delle risorse umane e tecniche, orientata a facilitare il perseguimento degli obiettivi di marketing, produzione, vendita ed assistenza, instaurando un «clima aziendale che favorisca la collaborazione tra le funzioni e migliori il servizio alla clientela;

– Disponibilità ed apprendimento di strumenti e meccanismi di supporto e mantenimento del «Sistema Qualità», che facilitino una costante «tensione» al miglioramento.

 

Responsabilità della Direzione

La Direzione ha la responsabilità di definire una politica per la Qualità del servizio e per la soddisfazione del Cliente, assumendo in prima persona la leadership nel processo di avvio e di sviluppo del proprio «Sistema Qualità».

Ciò significa agire in termini di:

• Politica per la Qualità – L’insieme dei principi chiave, orientati alla Qualità, codificati dalla Direzione come guida al comportamento manageriale. Tali principi devono essere formalizzati e divulgati all’interno dell’Azienda.

• Piani della Qualità – La concreta esplicitazione della politica suddetta definendo gli obiettivi di miglioramento e le modalità per perseguirli.

• Organizzazione – La definizione della responsabilità e delle autorità per perseguire gli obiettivi della Qualità sia delegando a funzioni pre-esistenti compiti specifici, sia eventualmente costituendo nuove specifiche professionalità (ad esempio: Quality Manager).

• Audit della Qualità – La Direzione deve verificare personalmente ed in modo ripetitivo l’effettiva applicazione delle sue direttive nel campo della Qualità nei vari settori aziendali.

 

Marketing (analisi esigenze della clientela)

È necessario segmentare la cliente- la e, per i vari segmenti e tipologia di prodotto/ servizio, identificare i fattori qualitativi su cui basare la valutazione del livello di soddisfazione e dell’importanza per i Clienti dei vari attributi del servizio.

Per perseguire l’obiettivo di una adeguata valutazione delle esigenze della clientela è necessario:

– Realizzare periodiche indagini di mercato sui bisogni dei Clienti.

– Favorire un frequente scambio di informazioni tra personale di front-office e uffici centrali.

– Monitorare la concorrenza in relazione ai fattori qualitativi più significativi.

Per quanto riguarda l’obiettivo di adeguamento dell’offerta a quanto richiesto dal mercato, è necessario:

• Assicurare che venga progettato quello che effettivamente serve alla clientela.

• Definire chiare responsabilità per le diverse attività di progettazione, preparazione e lancio di nuovi prodotti. Risulta fondamentale assicurare una stretta cooperazione tra le funzioni di Marketing, Organizzazione, Edp e Personale.

• Realizzare adeguati test che consentano di verificare sul campo la rispondenza dei prodotti ideati alle esigenze della clientela.

 

Produzione

Come noto il quadro concorrenziale attuale ed atteso nel settore bancario, impone alle Aziende di Credito una attenta gestione della posizione di costo ed il tenace perseguimento di recuperi di produttività.

Particolare attenzione deve, a nostro avviso, essere data alla gestione dei processi produttivi: le maggiori inefficienze sono infatti spesso insite nei rapporti tra le diverse unità organizzative (duplicazioni, doppi controlli, ecc.).

La Qualità dei servizi offerti dalla Banca, inoltre, è legata in modo particolare alle «prestazioni» di tali processi; interventi volti a migliorare la Qualità dei prodotti erogati, con una adeguata gestione dei processi operativi, comportano normalmente significativi ritorni in termini di efficienza e produttività.

A tal fine è necessario:

– Focalizzare i processi e le fasi a maggiore «criticità».

– Determinare per tali processi i punti di controllo e gli indicatori di «performance» .

– Gestire il controllo ed il miglioramento continuo, stimolando una stretta cooperazione tra le diverse funzioni aziendali.

Processi tipicamente critici riguardano:

– Il collegamento tra back-office di filiale e centro.

– La gestione fidi.

 

«Vendita ed assistenza» (interfaccia con la clientela)

Occorre definire una strategia di servizio rigorosa e selettiva al fine di tradurre in ritorni (modifiche evidenti nel comportamento della clientela) gli investimenti volti al miglioramento del servizio.

Le Banche dovranno prestare particolare attenzione alla «Customer Retention».

Lo stabilizzare e fidelizzare la propria clientela porta ad un vantaggio economico maggiore di quello derivante dall’acquisizione di nuovi Clienti (maggiore redditività dovuta a volumi intermediati maggiori sui singoli prodotti, più alto cross-selling, prezzi e costi di servizio tendenzialmente più bassi).

A tal fine, prescindendo dalla Qualità dei processi produttivi, presupposti fondamentali saranno:

• L’atteggiamento positivo allo sportello.

• L’assistenza alla clientela (specializzazione/professionalità del personale, materiale a supporto, ecc.). Per quanto riguarda il rafforzamento dell’attività di consulenza sarà critico focalizzare la gestione del risparmio famiglia e l’attività di Corporate Finance (in particolare per le banche di maggiori dimensioni).

• Il layout dello sportello.

• La comunicazione esterna (periodicità e natura delle informazioni, coerenza, ecc.).

• L’attivazione di meccanismi che consentano una costante attenzione al livello di servizio offerto ed al suo miglioramento. Occorre a tal proposito definire con chiarezza:

– la natura delle informazioni necessarie;

– le modalità di reperimento, conservazione ed aggiornamento delle stesse;

– opportuni indicatori atti a misurare il livello qualitativo offerto («cosa la Banca realmente offre»);

– un «programma» per il miglioramento continuo della Qualità (individuazione dei fattori qualitativi «chiave», delle variazioni nei bisogni del Cliente, ecc.);

– i ruoli e le responsabilità in quest’ambito.

• La gestione adeguata dei reclami dei clienti.

 

Risorse umane e risorse tecniche

Attenzione particolare deve essere posta alla gestione delle proprie risorse umane e tecniche, che costituiscono una «variabile» fondamentale, non solo nel processo di erogazione del servizio, ma anche nell’ambito delle attività di marketing e di produzione.

Per quanto concerne in particolare le risorse umane, è necessario prevedere investimenti da parte della Direzione in termini di formazione, rivolta da un lato all’acquisizione di strumenti e di meccanismi di miglioramento della Qualità, dall’altro allo sviluppo di specifico know-how professionale (ad esempio: specialisti nell’area finanza).

La «forza di vendita» deve inoltre essere motivata ed incentivata sulla base di parametri collegati non solo alla vendita, ma anche allivello di soddisfazione dei Clienti.

Un mix integrato di responsabilizzazione, sicurezza nel posto di lavoro e formazione permanente sarà la base costitutiva della pianificazione della Qualità per lo sviluppo delle risorse umane.

 

Strumenti e meccanismi di supporto, mantenimento e miglioramento del «Sistema Qualità»

Occorre un’adeguata documentazione correttamente gestita e sistematicamente aggiornata, del «Sistema Qualità» di ogni singola entità aziendale. Tale documentazione dovrebbe comprendere:

– Le procedure, in termini di modalità di svolgimento, controllo e documentazione delle singole attività.

– Le evidenze disponibili sul livello qualitativo: della soddisfazione/insoddisfazione del Cliente, del grado di conseguimento degli obiettivi, ecc.

Ogni Istituto deve poi descrivere, in un opportuno Manuale della Qualità (vedi tav. 6) le linee guida adottate per lo sviluppo ed il controllo del proprio «Sistema Qualità».

Occorre infine predisporre adeguati meccanismi di supporto, mantenimento e miglioramento del <Sistema Qualità», che consenta un processo in costante divenire. Le attività di miglioramento devono essere opportunamente pianificate e controllate; a tal fine è necessario disporre di:

• Strumenti di monitor aggio e controllo.

• Analisi degli scostamenti (non conformità) e relative azioni correttive.

• Sistemi di reporting.

In particolare è indispensabile analizzare e monitorare il livello di prestazioni conseguite nei vari ser vizi: per ottenere dei concreti miglioramenti è necessario definire e misurare opportuni performance indicators che aiutino a perseguire il raggiungimento degli obiettivi desiderati.

Tali indicatori di tipo quantitativo (indici di Customer Satisfaction rilevati sistematicamente dalla clientela, indice di rotazione dei conti/ clienti, tasso di turnover clienti, indici dei conti «dormienth, indicatori di reclami ed anomalie, indici di utilizzo dei vari prodotti e di cross-selling, ecc.) devono acquisire la stessa importanza gestionale degli indicatori tradizionali di rischio, volume, redditività e quote di mercato.

 

Conclusioni

Tutti oggi parlano di Qualità perché a ragione si ritiene sia una necessità per competere con successo in un mercato europeo in piena evoluzione.

Pochi hanno capito che per farla sono necessari: cultura e spirito imprenditoriale della Direzione tradotti in un programma di medio-lungo termine opportunamente pianificato (vedi tav. 7).

Il Progetto Qualità consiste in una serie di interventi da realizzare negli ambiti via via ritenuti più critici, dove l’applicazione della metodologia e degli strumenti della Qualità consentono da subito di cogliere interessanti ritorni di investimento.

È necessario perseguire a breve ritorni in termini di efficienza, produttività e riduzione costi che testimonino la bontà e l’utilità del metodo ed incentivino l’intera struttura ad investire in quegli ambiti dove i ritorni richiedono tempi più lunghi e sono più difficilmente tangibili (coinvolgimento del personale, strategia di vendita, organizzazione).

La Qualità paga sempre. È però importante prevedere l’entità ed il tipo di ritorni di investimento in relazione al tempo e alle risorse necessari per ottenerli: l’impazienza del risultato o un programma mal gestito comportano insuccessi per il singolo istituto e penalizzano l’intero sistema bancario nazionale inibendo il processo di cambiamento indispensabile per stare al passo con i tempi e le nazioni più progredite.

 

 

Marco Vigorelli

 Pietro Gasparini

Andersen Consulting

 Arthur Andersen & Co.

 

 

Note

 

(1) L’ABI ha avviato il progetto per l’introduzione dell’Ombudsman Banking, una sorta di difensore civico del Cliente per risolvere il contenzioso di piccolo-medio importo. In Europa solo Grecia e Portogallo, non possono contare ancora su una figura come l’Ombudsman di diretta tutela del Cliente.

(2) ISO 9004 parte 2: «Quality Management and Quality System Elements – Guidelines for Services» (ISO: International Organization for Standardization).

 

4.TAVOLA1

 

4.TAVOLA2

 

4.TAVOLA3

 

4.TAVOLA4

 

4.TAVOLA5

 

4.TAVOLA6

 

4.TAVOLA7

 

4.TAVOLA8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Secondo Friedman le responsabilità – anche quelle sociali – sono individuali.

Quello di impresa è un concetto collettivo ed essa, in quanto tale, non è in grado di agire, e quindi nemmeno di farsi carico di una responsabilità. Chiedendosi cosa comporti la responsabilità sociale d’impresa e per chi, Friedman analizza in primo luogo la categoria del manager , ossia di un dirigente che “non è che un dipendente dei proprietari dell’azienda per cui lavora”[1]. Questo soggetto è tenuto a soddisfare i desideri dei datori di lavoro, si può dire che ha nei loro confronti delle responsabilità: la realizzazione del maggior profitto possibile rispettando le norme giuridiche e sociali del contesto in cui opera. La stessa logica varrebbe per un’impresa con obiettivi di altra natura, ad esempio fini di beneficenza: in questo caso il manager avrebbe la responsabilità nei confronti dei datori di lavoro di rendere determinati servizi. “In ogni caso, il punto è che, nelle sue funzioni di dirigente aziendale, il manager è l’agente degli individui che possiedono l’impresa o che hanno costituito la società benefica, e la sua responsabilità primaria è nei loro confronti”[2].

Si può dunque affermare che se non esiste, da un punto di vista logico, una responsabilità sociale d’impresa, può esistere invece una “responsabilità sociale individuale”[3]. Facendo riferimento all’esempio del manager, Friedman ipotizza che questi possa sentirsi, in quanto individuo autonomo, responsabile nei confronti della famiglia, della Chiesa, di alcuni impegni che ha assunto, etc. e quindi possa “destinare parte del proprio reddito alle cause che ritiene più meritevoli, rifiutarsi di lavorare per talune aziende, perfino dimettersi, ad esempio, per arruolarsi nelle forze armate del proprio Paese”[4]. In questi casi il manager sta agendo in qualità di mandatario e non di agente, spendendo denaro, tempo ed energie proprie, non sottratte al proprio

datore di lavoro. Da quanto detto consegue che se un individuo, nella sua veste di direttore d’azienda, ha una responsabilità sociale, egli sta assumendo comportamenti contrari all’interesse del proprio datore di lavoro, ma non solo. Infatti “se i comportamenti che egli adotta in ossequio alla sua responsabilità sociale riducono il reddito degli azionisti dell’impresa, il manager sta spendendo i loro quattrini. Se le sue azioni fanno aumentare il prezzo al consumo, il dirigente sta spendendo i soldi dei consumatori. Se le sue decisioni comportano una riduzione del salario dei dipendenti dell’azienda, egli sta spendendo i soldi dei lavoratori”[5]

Due questioni politiche

“No alla tassazione senza la rappresentazione”. Milton Friedman usa questo slogan per riferirsi alla tassazione che il dirigente imporrebbe qualora assumesse, nell’esercizio del suo ruolo, comportamenti in conformità alla responsabilità sociale. Un simile atteggiamento non solo impone una tassa, ma mette il manager nella condizione di decidere quale o quali debbano essere i fini della tassazione. Volendo spiegare meglio il concetto bisogna dire che vengono sollevati due distinti problemi politici: una questione di principio e il problema delle conseguenze dell’azione.

Per quanto riguarda il principio politico può essere così espresso: “l’imposizione di una tassa e la destinazione dei suoi proventi sono una funzione delle autorità di governo”[6] in quanto gli ordinamenti assegnano tali prerogative alle autorità governative per garantire appunto – no taxation without representation – che esse vengano imposte in maniera il più possibile concorde alle preferenze della popolazione. Gli ordinamenti garantiscono inoltre una importante separazione tra la funzione legislativa (riguardo all’imposizione delle tasse e alla decisione dei capitoli di spesa), la funzione esecutiva (di riscossione dei tributi e di amministrazione dei

programmi di spesa) e la funzione giudiziaria.

Nel caso del manager adottato come esempio, egli “sarebbe simultaneamente legislatore, amministratore e giurista. A lui toccherebbe decidere chi tassare, per quale importo e a quale fine, e sempre a lui spetterebbe scegliere la destinazione del gettito. In tale funzione egli sarebbe guidato esclusivamente da una generica esortazione proveniente dall’alto a limitare l’inflazione, a migliorare la qualità dell’ambiente, a combattere la povertà e via dicendo”[7].

Queste considerazioni inducono Friedman a pensare che un dirigente che “tassasse” per fini sociali i proprietari, i lavoratori o i consumatori, starebbe svolgendo una funzione tipica da dipendente pubblico, sotto le mentite spoglie di dipendente di un’impresa privata. Se così fosse non sarebbe più lecito per gli azionisti scegliere un manager perché serva i loro interessi ma la selezione dei dirigenti dovrebbe avvenire mediante un procedimento politico “allo scopo di accertare la base imponibile e determinare – per il tramite di un procedimento politico – gli obiettivi da raggiungere”[8]. Quest’ultima idea fa sì che la dottrina della responsabilità sociale non sia dissimile “dall’idea prettamente socialista, secondo la quale il sistema più idoneo per ripartire delle risorse scarse tra tutti i loro possibili utilizzatori sono i meccanismi politici, e non quelli del mercato”[9].


[1] M. Fried., La resp. Sociale, p.1

[2] Ibid., p.2

[3] Ivi.

[4] Ivi.

[5] Ivi.

[6] Ibid., p.3

[7] Ivi.

[8] Ivi.

[9] Ivi.

La strategia competitiva per l’Europa. Il valore della conoscenza

APPROFONDIMENTI SULLE TEMATICHE TRATTATE IN

LA STRATEGIA COMPETITIVA PER L’EUROPA. IL VALORE DELLA CONOSCENZA.

La creatività

“Perché – si chiede Novak – alcune nazioni molto ricche di risorse naturali (come il Brasile) possono restare povere, mentre altre nazioni quasi prive di risorse naturali (come il Giappone) possono diventare tra le più ricche al mondo”[1]? La risposta risiede per l’autore nella prima virtù cardinale: la creatività.

L’espressione positiva del concetto di creatività legato all’attività economica non è in realtà un’idea originale di Novak, “proprio al cuore del capitalismo, come hanno mostrato Friedrich von Hayek, Joseph Schumpeter e l’americano Israel Kirzner[2], vi è la virtù creativa dell’iniziativa”[3]. Tuttavia egli approfondisce il senso profondo di tale virtù affermando che la creatività imprenditoriale – che può essere giustamente paragonata alla creatività dell’artista[4] – non solo “è diventata la più dinamica fonte di ricchezza che il mondo abbia mai conosciuto” ma, nella sua essenza di attività intelligente dell’uomo – la scoperta, l’inventiva, il fiuto, la capacità di stupirsi – è ciò che incrementa il valore più di quanto non lo incrementi il lavoro fisico.

Il concetto di creatività assume qui un duplice significato: da una parte si intende la virtù dell’iniziativa prodotta dalla soggettività creativa della persona (che coglie ciò che gli altri non riescono a vedere), dall’altra, la capacità di scegliere tra una vastissima rosa di opzioni e di dar vita a uno sforzo produttivo malgrado le difficoltà.

Alla domanda di Smith su quale sia la causa della ricchezza delle nazioni Novak risponde che “è la conoscenza, (…) il capitale intellettuale”[5]. E la ricchezza delle nazioni non è neppure costituita dalle risorse naturali, seppur importanti: senza l’invenzione delle pompe, “il petrolio è rimasto sotto la sabbia della penisola araba, inutilizzato, considerato un fastidio”[6]. Per secoli infatti, si è ritenuto che la principale forma di capitale e di ricchezza fosse la terra, mentre il lavoro e la creatività fossero soltanto elementi sussidiari, certo indispensabili, ma subordinati alla fonte primaria, abili esclusivamente a far emergere la ricchezza insita nella terra.


[1] M. Novak, L’impresa come vocazione, Rubbettino, 2000, pp. 166-167

[2] Kirzner ha sottolineato l’importanza della conoscenza nell’attività imprenditoriale ed ha cercato di cogliere il ruolo dell’imprenditore all’interno del mercato. “Una delle differenze tra la teoria del mercato che qui sottoscriviamo e quella che domina nei libri di testo di teoria dei prezzi contemporanea è la mancanza in quest’ultima di una valutazione adeguata della natura e della funzione dell’imprenditorialità nel sistema di mercato. (…) Ho deciso di vedere nella prontezza (alertness) a scoprire nuovi obiettivi che probabilmente si riveleranno valevoli e nuove risorse probabilmente disponibili (…) l’elemento imprenditoriale del processo decisionale dell’uomo”. Israel M. Kirzner, Concorrenza e imprenditorialità, Rubbettino, Soveria Mannelli 1997, p.69.

[3] Ibid., p.164.

[4] Cfr. I. Kirzner, The Meaning of Market Process: Essay in the Development of the Modern Austrian Economics, Routledge, Londra 1992, pp. 221-222.

[5] M. Nov., L’impr. come voc., op. cit., p.166.

[6] Ibid., p.167.

La banca del futuro. Scenari, vision e cambiamento per una strategia vincente

APPROFONDIMENTI SULLE TEMATICHE TRATTATE IN

LA BANCA DEL FUTURO. SCENARI, VISION E CAMBIAMENTO PER UNA STRATEGIA VINCENTE

Le banche italiane e l’orientamento verso gli stakeholder. Qualche cenno storico. 

Il quadro storico e legislativo che caratterizza il nostro Paese ci consente di affermare che fino agli anni Novanta – anni in cui si è realizzato il riassetto del sistema bancario, a seguito di alcune direttive comunitarie recepite dal Legislatore italiano[1] – gli istituti erano prevalentemente in mano pubblica con la determinazione conseguente del loro finalismo, pubblico anch’esso.

In una simile situazione non avrebbe senso parlare di responsabilità sociale d’impresa, dato che l’impresa – la banca – è gestita dallo Stato, che ne determina fini pubblici.

Nell’ambito del riassetto cui si è fatto cenno, la Legge 218/90 ha però incentivato da una parte la trasformazione delle Casse di Risparmio e degli Istituti di Credito di Diritto pubblico in società per azioni e, dall’altra, previsto la nascita degli enti conferenti (poi fondazioni bancarie). Tali fondazioni furono intese come holding pubbliche che gestiscono il pacchetto di controllo della banca partecipata ma non possono esercitare attività bancaria; i dividendi vennero intesi come reddito strumentale ad un’attività istituzionale (quella indicata negli Statuti), che deve perseguire fini di interesse pubblico e di utilità sociale.

La Legge “Ciampi” (Legge n. 461/98 e D. lgs. n. 153/99), definì l’assetto giuridico delle Fondazioni di origine bancaria, disciplinandole sotto l’aspetto civile e fiscale. Tale legge costituì un vero e proprio “giro di boa”, riconoscendo la natura giuridica privata e la piena autonomia statutaria e gestionale alle Fondazioni. Venne affermato che le fondazioni devono operare nel mondo non-profit, pur potendo conservare una certa vocazione economica (ma sempre nell’ambito degli scopi non lucrativi). Il decreto, nel testo vigente, individua i settori ammessi (famiglia e valori connessi, crescita e formazione giovanile, educazione, istruzione e formazione, volontariato, filantropia e beneficenza religione e sviluppo spirituale, etc) nell’ambito dei quali le fondazioni scelgono, ogni tre anni, non più di cinque settori rilevanti. Le fondazioni bancarie possono così assumere la struttura di “fondazioni grant-making” (erogare denaro ad organizzazioni non profit che operano nei sei settori individuati) oppure possono scegliere quella di “fondazioni operative”, svolgendo direttamente attività d’impresa nei suddetti settori, attività strumentale al raggiungimento dello scopo di utilità sociale.

La previsione delle fondazioni bancarie potrebbe indurre a pensare che le banche propriamente dette, trasformatesi in s.p.a., non debbano perseguire fini di pubblica utilità ma semplicemente, come direbbe Friedman, il profitto. Questa considerazione viene meno se utilizziamo la definizione di CSR quale modalità di gestione dei rapporti fiduciari con i portatori di interesse (stakeholder). Se infatti la banca ha natura squisitamente imprenditoriale possiamo allora fare un’ipotesi circa le opportunità fornitele dal riconoscere un finalismo che vada oltre il mero interesse degli azionisti.

In Italia, il passaggio dalla visione istituzionale a quella imprenditoriale della banca ha avuto degli effetti amplificati a motivo della ben radicata concezione istituzionale. In modo particolare l’acquisizione di alcuni obiettivi di sviluppo (come la riduzione dei costi, il raggiungimento di una adeguata quota di mercato, etc.) si pose per le banche italiane non come opportunità ma come necessità inderogabili per la sopravvivenza. Si realizzarono in altre parole degli sconvolgimenti: in primo luogo le banche furono indotte, se così si può dire, a ridurre la propria esposizione in quei segmenti di mercato che si rivelavano meno redditizi; in secondo luogo vi furono delle ristrutturazioni volte a dividere e separare le aree di attività. “In questa logica, date le enormi difficoltà per gli istituti di credito di accrescere le proprie quote di mercato ricorrendo a «vie interne», la strada più facilmente percorribile è divenuta quella di fondersi con altre banche o di acquisirne partecipazioni”[2].  Esistono, tuttavia, anche alcune difficoltà che nascono dalle operazioni di fusione e che sono rappresentate prima di tutto dalle cosiddette  diseconomie di management, derivanti dalla necessità di rendere tra loro compatibili diverse culture aziendali, costrette a confrontarsi, e dalla divisione delle mansioni tra i diversi manager, all’interno del nuovo gruppo, etc.

A riprova del fatto che l’adozione da parte delle banche di strumenti di CSR sia avvenuta come risposta ai mutamenti strutturali del settore, nel primo rapporto dell’ABI al riguardo possiamo leggere:  “in una fase di trasformazione così radicale del settore bancario, attraverso complesse operazioni di concentrazione, ristrutturazione e riorganizzazione, appaiono fondamentali la ricerca e l’affermazione dell’identità aziendale, l’indicazione della mission, la declinazione dei valori, anche di natura etica, ai quali ispirare l’azione quotidiana per migliorare continuamente i rapporti di fiducia con gli stakeholder[3].

Un’analisi più dettagliata mostra che nel nostro Paese le banche sono state un settore apripista in tema di CSR: l’iter è stato avviato nel 1995, anno che segna la prima pubblicazione del documento (il bilancio sociale, ndr) in parola da parte di un gruppo bancario (il Credito Valtellinese), seguito poco dopo da varie aziende di credito. Va peraltro rilevato che l’adozione di strumenti di CSR è avvenuta nel settore bancario in modo del tutto spontaneo. Solo a seguito della costatazione dell’esistenza di molte e diverse esperienze al riguardo si sono adottate linee guida e standard (come quelli proposti dall’ABI).

Le banche cooperative e quelle popolari (caratterizzate dall’aver mantenuto un valore mutualistico e territoriale) hanno intrapreso la via della CSR in modo pioneristico. Queste banche appaiono  come aziende “locali” in cui si ha un connubio tra modus operandi e radicamento geografico che è tale perché “la funzione tipicizzante richiede che sia data debita testimonianza agli aspetti della solidarietà e della mutualità, di cui vanno rese note le complesse e articolate manifestazioni, tutt’altro che marginali rispetto ai profili economici e finanziari, i quali anzi a rigore andrebbero esaminati per accertare se e in che misura la performance raggiunta è coerente con l’essenza mutualistica. Anche per le banche di credito cooperativo (BCC) risulta ovvia l’importanza del documento in parola, desumibile con immediatezza dal codice genetico di queste realtà, differenti per forza perché espressione di democrazia economica, perché banche mutualistiche, fondate sui soci e a questi rivolti in primo luogo, perché autenticamente locali, nel senso che il loro bacino di operatività è circoscritto a una precisa area, e non cambia se si tratta di erogazione di credito piuttosto che di raccolta, perché perseguono obiettivi di valorizzazione dell’impresa, ma non di lucro individuale, infine perché imprese a responsabilità sociale, attente alla promozione e allo sviluppo del territorio e delle comunità locali.  Un esempio è costituito dall’esperienza della BCC di Sesto San Giovanni, dove l’essenza della banca, i suoi valori, sono stati tramutati in fonte di competitività mediante l’adozione di iniziative socialmente responsabili.

Dopo i primi esperimenti pioneristici, che si diffusero rapidamente negli anni Novanta, nel 2001 l’ABI presentò un “Modello di Redazione del Bilancio Sociale per il Settore del Credito”, frutto degli studi di un gruppo di lavoro interbancario predisposto e coordinato dall’Associazione stessa.  Tali criteri guida furono stilati “nel rispetto della libertà delle imprese bancarie di orientarsi in tale direzione”[4], e cioè mantenendo il carattere del tutto volontario – come si è visto nel secondo capitolo –  dell’adozione di strumenti di CSR. Nonostante la volontarietà ben precisata, è interessante notare che l’approccio alla CSR da parte delle banche è inteso come “un vero e proprio progetto imprenditoriale che coinvolge la stessa corporate governance[5], così come abbiamo evidenziato a più riprese in questo lavoro, e che le caratteristiche di una corporate governance responsabile vengono collegate “alla trasparenza, alla misurazione delle performance, al coinvolgimento degli stakeholder, allo sviluppo di strategie di miglioramento concordate con i propri partner socio-economici”[6].


[1] mediante – in successione – la Legge n. 218/1990, il D.lgs. n. 356/90, la Legge n. 474/94, la Legge n. 461/98 e il D. lgs. n. 153/99

[2] R Panizza, Recenti trasformazioni del sistema bancario italiano e il rapporto con il sistema delle piccole imprese, in Studi e note di economia 2/2002,  p. 62.

[3] ABI, Il Bilancio Sociale nelle banche italiane. Primo rapporto dell’osservatorio ABI. Bancaria Editrice 2003, p.5

[4] ABI, Il Bilancio Sociale nelle banche italiane. Primo rapporto dell’osservatorio ABI. Bancaria Editrice 2003, p.5.

[5] Ivi.

[6] Ibid., p. 9.

Corporate Governance

APPROFONDIMENTI SULLE TEMATICHE TRATTATE IN 

CORPORATE GOVERNANCE. ODISSEA NEL VALORE.

La postfazione di Marco Vigorelli al volume Corporate Governance. Odissea nel valore fornisce vari spunti di approfondimento. Segnaliamo qui alcuni possibili percorsi tematici.

Il dibattito sul finalismo aziendale

Qual è lo scopo principale dell’attività imprenditoriale? Cosa costituisce, in altri termini, la finalità dell’impresa? Questa domanda ha suscitato un notevole dibattito teorico difficilmente esauribile in poche righe ma a cui qui si vuole fare breve cenno, se non altro per le conseguenze che ha avuto ed ha rispetto alle modalità del “fare affari”, alla cultura gestionale e alla determinazione di una specifica visione antropologica. La riflessione circa la funzione che l’imprenditore e l’impresa svolgono all’interno dell’economia di mercato e – più in generale – della società ha delineato, in alcuni autori, una sorta di passaggio dal problema della produzione della ricchezza a quello sua distribuzione.

In Capitalismo e libertà Friedman afferma che “esiste una sola responsabilità sociale per l’impresa, ossia utilizzare le proprie risorse e dedicarsi ad attività miranti ad aumentare i profitti, a patto che così facendo rispetti le regole del gioco, vale a dire operi in un regime di concorrenza libera e aperta senza inganni e senza frode”. “Quando proclamano che le aziende non pensano solo ai profitti, ma anche a favorire i più auspicabili fini sociali, o che il mondo degli affari ha una coscienza sociale e considera seriamente la responsabilità di offrire posti di lavoro, di eliminare la discriminazione, di evitare di inquinare o di perseguire una qualsiasi delle mode del momento in voga tra i riformatori, gli imprenditori – secondo Friedman – credono davvero di difendere la libera impresa (…) ma non fanno che proclamare (…) il socialismo più puro e semplice”.

Queste affermazioni possono essere inquadrate all’interno della teoria economica classica, in cui il cui protagonista è l’homo economicus razionale e la finalità dell’impresa è la massimizzazione del profitto. Sempre nella stessa logica, non vi sono regolatori esterni che impediscono le ormai note distorsioni del mercato, il principio è quello del laissez faire.

Alcuni fattori, come l’evoluzione del contesto storico ed economico, l’emergere di nuovi scenari di competitività su vasta scala, la ricerca di una c.d. “terza via”, hanno consentito al dibattito sul finalismo aziendale di soffermarsi su altri aspetti. Così il personalismo metodologico appare come “l’approccio con il quale si giudicano le multiformi istituzioni sociali a partire dalla convinzione in ordine all’unicità e all’intersoggettività – o reciprocità – della persona umana, che consente di considerare l’individuo nel momento in cui agisce con gli altri”. Ad agire all’interno del sistema sociale così come di quello economico è la persona, inscindibilmente legata agli altri. Dal porre al centro del sistema la persona e non più il razionale homo economicus discendono una serie di conseguenze pratiche. Assumendo la natura sociale dell’impresa Michael Novak concettualizza l’esistenza di responsabilità interne o morali della stessa: soddisfare i clienti con beni e servizi realmente validi,  realizzare un ragionevole reddito dai capitali affidati all’impresa dagli investitori, creare nuova ricchezza e posti di lavoro, etc.

Negli anni Ottanta assistiamo alla produzione di una serie di contributi teorici maggiormente calati nella realtà d’impresa. Ciò è avvenuto soprattutto ad opera di tre distinti contributi: lo sviluppo della stakeholder theory da parte di Freeman – teoria cui Vigorelli fa più volte riferimento –  gli studi di business ethics di Frederick, e quelli sulla corporate social performance di Carroll.

In modo particolare, i soggetti specifici a cui l’azione dell’impresa responsabile deve indirizzarsi vengono individuati dalla teoria degli stakeholder attraverso la postulazione che “ciascun gruppo di portatori di interesse non deve essere usato come mezzo orientato a un fine, ma partecipare a definire l’indirizzo generale dell’azienda. Il fine dell’impresa è dunque quello di coordinare gli interessi degli stakeholder, e in un certo senso essa si configura come un insieme di relazioni tra gruppi che hanno un interesse per le sue attività”.

Evoluzione della nozione di valore e integrazione sociale dell’impresa 

Marco Vigorelli sottolinea l’inadeguatezza della redditività quale metro unico della creazione di valore da parte di un’impresa: “Il valore non è rappresentato soltanto dalla redditività finanziaria conseguibile nel breve periodo, ma anche dal contributo fornito all’impresa da tutti i suoi stakeholder. (…) Garantire all’impresa la possibilità di generare flussi di valore crescenti costituisce l’unico obiettivo che tutti i fattori produttivi e quelli extraproduttivi (i clienti, l’ambiente, la comunità) possono condividere, superando i conflitti che emergono in sede di distribuzione. (…) E’ importante sottolineare che non si tratta di esplicitare soltanto quanto valore è stato creato, avendo cura di misurarlo sia in termini di utili, sia in termini di capitalizzazione di Borsa. Occorre anche dire come il valore  è stato generato: con quale rischio, con quali risorse. Quanto capitale proprio, quanto debito. Quale knoledge capital e con quale livello di competenza: anche da ciò si può capire che cosa saprà fare l’impresa in futuro”.

Si può forse dire che il profitto è sì parte del concetto di “valore” (quale metro dell’efficienza economica aziendale e quale responsabilità nei confronti della proprietà), ma che anche la realizzazione di altri obiettivi – economici e non – che rispondono a un’efficienza in qualche modo sociale fa parte del processo di creazione del valore. Questi ultimi obiettivi sono configurabili come responsabilità dell’impresa nei confronti dei propri stakeholder. “L’assunzione di comportamenti socialmente responsabili permette al sistema aziendale di operare nel pieno rispetto e consenso dell’ambiente, condizione questa necessaria per salvaguardare, in primis, i risultati economici raggiunti, e necessaria per porre le basi del processo di successivo sviluppo.

Accogliendo questa tesi, ne consegue che l’impresa dovrebbe integrare il sistema dei propri fini con quelli degli altri attori, garantendo al contempo un circuito informativo in grado di comunicare adeguatamente tali integrazioni e le scelte che ne conseguono”. Vogliamo qui porre l’accento sul fatto che il profitto non è un fine in sé ma è anche una risorsa da reinvestire (redistribuzione del valore creato) per garantire il funzionamento dell’impresa nel lungo periodo: si tratta di un reinvestimento di capitale tangibile e intangibile volto a migliorare la competitività dell’impresa e la sua capacità di rispondere in modo adeguato alle aspettative degli interlocutori sociali (i quali non sono portatori di interessi di carattere esclusivamente economico). Più nel dettaglio possiamo affermare che in una concezione in cui il valore equivale al reddito, la redistribuzione sociale della ricchezza creata avviene mediante varie politiche: la politica dei dividendi, la politica dei salari, la politica dei prezzi. Tali politiche sono politiche di breve termine, riguardano appunto la redistribuzione del reddito. Il valore, contrariamente al profitto, è invece un obiettivo di lungo termine. Se l’impresa vuole accrescere il proprio valore “gli investimenti dovranno essere quantificati e selezionati in base al contributo degli stessi al raggiungimento di tale scopo”.

In una prospettiva in cui appare chiaro come l’impresa si relazioni con la società, infatti, si può dire che tale relazione si configura anche come scambio di reciproci flussi di valore, tanto da poter parlare di integrazione sociale dell’impresa. Tale integrazione si estrinsecherebbe nella percezione della responsabilità sociale quale modalità di creazione del valore compatibile con le attese degli interlocutori sociali.

In modo particolare l’interdipendenza tra impresa e ambiente può essere descritta in tre passaggi:

1) Le imprese utilizzano risorse economiche, sociali ed ambientali prelevate dal sistema competitivo per svolgere la propria attività;

2) Le medesime imprese restituiscono valore economico, sociale e ambientale al sistema competitivo;

3) In modo circolare, le imprese prelevano nuovamente risorse dal sistema competitivo e – se hanno restituito in precedenza valore sociale, ambientale ed economico superiore rispetto a quello prelevato – otterranno dei benefici reintroducendo tali nuove risorse nel proprio processo produttivo.

La “catena del valore sociale” appena descritta in tre punti mostra come la crescita dell’impresa possa avvenire solo in sinergia con la crescita della società, reciprocamente alimentandosi: “attraverso la scomposizione della catena del valore sociale, l’impresa ricerca e sviluppa quegli investimenti che, realizzando importanti benefici per la collettività, consentono di accrescere, contemporaneamente, il proprio vantaggio competitivo e le proprie performance”.

Caput- brain. La fonte della ricchezza delle nazioni è nelle persone 

Se, come questo libro ci ha ampiamente illustrato, la banca verrà nei prossimi anni ingaggiata da inediti schemi competitivi, la risorsa capace di dominare il cambiamento sarà invece il brain. Se la decomposizione della catena del valore conseguente all’ingresso di nuovi competitors extrabancari e alla virtualizzazione della società esigerà di escogitare nuove soluzioni di servizio e di gestione, l’unica risorsa in grado di assolvere a questo compito saranno i talenti e le competenze dello human capital.

In questo scorcio di fine millennio, la novità e la profondità dei cambiamenti in atto nei mercati e nella società richiedono una vera e propria rifondazione del ruolo dell’uomo nell’impresa.

crescente domanda di investimento nel loro sviluppo e di riconoscimento delle loro prerogative umane.

Solo l’uomo, infatti, sa escogitare soluzioni a problemi, metabolizzando le informazioni, strutturandole e selezionandole in modo da interpretare e rispondere alle domande emergenti della società virtualizzata e del mercato globale. Solo un uomo completo – capace di ideare, ma anche di eseguire e contestualizzare le proprie azioni nell’orizzonte di un’etica condivisa – potrà dominare quei cambiamenti che da più parti si stanno annunciando.

E solo un’impresa che sappia pensarsi come comunità di individui, “essere vivente” immerso nella più vasta comunità dei suoi stakeholder può riconoscere nell’obiettivo di auto perpetuarsi un compito naturale e una missione capace di superare e di armonizzare i conflitti particolari e gli effetti perversi delle logiche di breve periodo.

L’outsourcing e i nuovi scenari della terziarizzazione. La centralità delle persone nelle aziende di servizi

loutsourcing

Autori e curatori: Lucio Fumagalli, Pierluigi di Cioccio. 

Contributi: Lorenzo Dore, Marco Vigorelli

Collana: Assoconsult, edizioni Franco Angeli, 2002.

Argomenti:Scenari, strategie aziendali, organizzazione e risorse umane.

Quali sono gli impatti dei progetti di outsourcing in azienda? Quali forme il fenomeno sta assumendo nel panorama delle aziende italiane? Come far leva su una gestione del personale attenta e innovativa per cogliere appieno i vantaggi dell’outsourcing? Questi sono alcuni tra gli interrogativi a cui questo libro cerca di dar risposta.

L’opera si rivolge a imprenditori, uomini del personale, rappresentanti del sindacato, esperti di organizzazione, che siano in qualche misura protagonisti di fenomeni di esternalizzazione nel mondo aziendale. Attraverso il confronto dell’esperienza vissuta in molteplici progetti, emerge il valore dell’outsourcing visto come “trasformatore” di competenze e capace di creare mestieri nuovi e in sintonia con l’evoluzione della realtà aziendale.

In un momento in cui cresce la tendenza all’esternalizzazione, si riafferma la centralità della persona e dei suoi valori per il successo delle imprese.

Porsi in relazione alle persone coinvolte in modo adeguato, attraverso un processo di comunicazione diretto e attento alle loro esigenze, consente di godere appieno dei vantaggi reali dell’outsourcing, l’ultima innovativa frontiera a cui mirano le aziende che intraprendono la strada del cambiamento organizzativo.

PREFAZIONE DI MARCO VIGORELLI (visualizza anche l’approfondimento tematico in un’altra scheda)

L’organizzazione dell’attività d’impresa è oggi soggetta a fortissime sollecitazioni. Questo libro ne descrive uno degli effetti più macroscopici: la terziarizzazione delle funzioni aziendali e il conseguente impatto sugli individui.

La globalizzazione è lo scenario in cui queste tendenze si sono affermate in modo impetuoso e ne rappresenta sicuramente uno dei presupposti di base.

Nel tentativo di definire il termine “globalizzazione” è lecito chiedersi:la globalizzazione di cui oggi si parla è un fenomeno nuovo o è semplicemente una nuova modalità di manifestazione di un fenomeno vecchio? La globalizzazione è in realtà sempre esistita nell’estensione del “mondo conosciuto”:esempi fulgidi sono stati la Magna Grecia, l’Impero Romano, Marco Polo in Cina, la scoperta dell’America, le Repubbliche Marinare, il periodo coloniale.

La novità nella “globalizzazione” moderna risiede nelle modalità operative che hanno facilitato ed accelerato le interrelazioni:

  • la finanziarizzazione dell’economia;
  • la convergenza e la sinergia fra i sistemi di comunicazione e quelli di elaborazione elettronica: la telematica.

A partire dalla caduta del Muro di Berlino, si è consolidata su scala planetaria una ridefinizione del ruolo delle imprese, il cui fine è divenuto la creazione esasperata di valore per i proprio azionisti, arrivando all’affermazione del modello economico anglosassone: lo Shareholder Model.

Tuttavia ci sentiamo di dire che questa è una visione d’impresa “riduttiva”: gli utili e la capitalizzazione di borsa non sono il fine dell’impresa, sono piuttosto una condizione necessaria perché l’impresa possa esistere.

Ma qual è in sostanza il fine di un’impresa? Una possibile definizione di impresa è la seguente: l’impresa è un insieme ordinato di uomini e capitali per la creazione di valore, ovvero produzione di beni/servizi che abbiano  un valore superiore a quello utilizzato per realizzarli.

Più precisamente, come è possibile definire il valore generato? Il valore può essere misurato come differenza tra il valore per il cliente di quello che l’azienda produce e le risorse che sono state utilizzate per produrlo; è la differenza fra il valore delle materie acquistate dal fornitore e l’utilità del bene che viene prodotto. Questo è il concetto di valore totale, che è molto più vicino alla definizione di valore aggiunto che non a quella di profitto,

In sostanza, si crea valore solo producendo qualcosa che per il cliente vale più di ciò che è stato consumato per realizzarlo.

Il ruolo dell’impresa non consiste solo nel creare valore ma anche nel definirne la distribuzione.

Nella visione del modello economico europeo, lo Stakeholder Model , è possibile classificare cinque distinti portatori di interesse nell’ambito dell’attività di impresa: i clienti, il capitale, il lavoro (i dipendenti), i fornitori, l’ambiente (lo Stato). E’ chiaro che i benefici derivanti dalla creazione di valore devono essere compartecipati da tutti gli operatori.

Una volta prodotto valore, l’impresa deve decidere come distribuirlo:quanto al capitale (politiche dei dividendi), quante in tasse (tax planning), quanto al cliente e al fornitore (politiche dei prezzi) e quanto ai dipendenti (strategie salariali).

Ad esempio, si può scegliere, a parità di “valore” generato, se produrre a minor costo con le macchine, facendo utili elevati, o produrre con gli uomini (se non ci sono altre possibilità di farli lavorare) facendo meno utili ma facendo lavorare più gente. Non è una scelta contro il mercato, ma una diversa distribuzione del valore prodotto fra capitale e lavoro.

Emerge il problema della cosiddetta corporate governace: occorre chiedersi chi ha il diritto di fare le scelte di allocazione del valore generato tra i diversi stakeholder, ed in particolare tra il capitale e il lavoro. Per fare ciò occorre rispondere alle seguenti domande: chi crea valore nell’azienda? Il capitale oppure il lavoro? I soldi oppure l’intelligenza? Il denaro da solo produce ricchezza?

La risposta che ci sentiamo di dare è che non è il capitale che produce valore ma è il know-how, l’uomo, l’intelligenza.

Storicamente il potere l’ha sempre avuto la risorsa scarsa: una volta erano i proprietari terrieri, perché la base dell’economia era l’agricoltura, quindi chi controllava il fattore produttivo terra aveva il potere; poi sono stati coloro che controllavano le vie del traffico, commercianti e repubbliche marinare.

Nel corso del XX secolo, delle due componenti (lavoro e capitale), il capitale è stata la risorsa scarsa e, come tale, ha preteso il diritto del potere e del beneficio marginale, portando all’esplosione della finanziarizzazione dell’economia.

Conseguenza ulteriore è stata la deformazione del ruolo dell’impresa, per la quale il fine è sembrato essere diventato la produzione di soldi, mentre la produzione di beni è divenuto il mezzo per arrivare a tale fine. Ci sembra che nella realtà debba accadere il contrario.

Tuttavia la bolla speculativa della borsa degli anni 1999 e 2000 e la crisi successiva all’11 settembre 2001, stanno dimostrando che ciò che è scarso non sono i capitali, ma le capacità dell’uomo di creare valore.

Pertanto ci sentiamo di prevedere che la vera risorsa scarsa del XXI secolo sarà l’uomo, con le proprie idee e la propria capacità imprenditoriale.

Ai fini del successo dell’impresa, esistono due caratteristiche particolarmente importanti della risorsa umana:

  • la professionalità, fatta di capacità e competenza;
  • l’eticità, con le sue componenti, tra le altre, di imprenditorialità e senso di appartenenza.

Le pagine che seguono mettono in risalto come al centro di un tema fondamentale di organizzazione del lavoro come quello dell’esternalizzazione, vi siano proprio queste caratteristiche dell’uomo che assurge al ruolo di interprete principale dei mutamenti in corso nelle relazioni fra aziende.

L’obiettivo di questo libro è infatti quello di focalizzare e rendere evidente il valore che la specializzazione può fornire per il potenziamento delle capacità dell’uomo nell’impresa, sia in termini di imprenditorialità che di professionalità.

L’outsourcing non appare come una modalità per “ridurre la forza lavoro nelle imprese”, ma come uno strumento per far nascere nuclei di imprenditorialità innovativi e fortemente professionalizzanti, creando al contempo dei poli di eccellenza che sarebbe difficile gestire e valorizzare all’interno di grandi strutture industriali autarchiche.

Certo, il processo di esternalizzazione va gestito con attenzione perché si generino i frutti sperati in termini di professionalità e risultati. Il capitolo 3 descrive proprio come sia necessario, da parte delle aziende che si impegnano reciprocamente in un progetto di esternalizzazione, investire nella fase di transizione, il momento più delicato, quando al lavoratore viene richiesto di cambiare pelle e di impegnarsi realmente in una sfida professionale.

Ma se risultano chiare ed evidenti le leve per la crescita della professionalità delle persone nell’ambito di operazioni di terziarizzazioni che valorizzano capacità e competenze  delle persone, elevandole a cuore del business dell’impresa, risulta più difficile salvaguardare l’aspetto del senso di appartenenza, che ci sembra di centrale importanza.

Se si perde il senso di appartenenza all’azienda, se si sta in essa soltanto per fare soldi, se l’azienda tiene il dipendente soltanto perché produce soldi, non si crea quel patto di interesse condiviso che è quello che permette all’azienda di perpetuarsi nel tempo.

Per far si che l’uomo, il lavoratore, sviluppi la propria imprenditorialità, dando un reale contributo alla creazione di valore dell’azienda, occorre che si senta parte dell’azienda stessa, che non sia un “mercenario”o, peggio, un “uomo macchina”.

In particolare, nel noto concetto di “impresa a rete”, sicuramente è alto il livello di imprenditorialità che somma l’imprenditorialità del capo-rete all’imprenditorialità delle singole componenti della rete stessa; tuttavia il capo-rete deve essere capace di creare e mantenere un senso di appartenenza al progetto complessivo.

L’esempio trattato nel capitolo 4, l’outsourcing della funzione del personale, getta una luce nuova sul tema dell’appartenenza in azienda.

Esternalizzare la funzione del personale rischia di togliere dal controllo dell’impresa la funzione chiave per motivare e dare il senso di appartenenza alla sua componente umana.

In realtà, come si evince dalla trattazione, l’outsourcing di questa funzione ne può migliorare in modo significativo la professionalità, facendola divenire core business di un’imprenditorialità autonoma. In ogni caso, resta il problema di conservare e sviluppare all’interno di ogni impresa la capacità di motivare le proprie risorse, farne crescere le competenze e renderle partecipi del successo dell’impresa stessa.

 


E – business e pmi: un rapporto difficile. Una via italiana?

e_business_e_pmiAutori e curatori: Sergio Taranto

Contributi: Michele Perini, Marco Vigorelli.

Collana: Assoconsult, edizioni Franco Angeli, 2002.

Argomenti: Informatica e gestione aziendale – Piccole imprese, studi professionali – Sales management  

L’impiego di Internet nel business stenta a decollare, in particolare nel segmento delle PMI. A prescindere dalla sfavorevole congiuntura e dai risultati negativi di alcune dot.com, che fanno notizia ma che nulla hanno a che vedere con la tecnologia di Internet, una delle ragioni di questo ritardo, evidenziata da recenti ricerche, è la scarsa conoscenza sia delle possibili modalità di utilizzo della rete che degli strumenti che la rete mette a disposizione dell’impresa.

La scarsa chiarezza riguardo alle prospettive di impiego nel business di questo importante strumento di comunicazione e riguardo al rapporto costi/benefici è un’altra ragione che frena le applicazioni.

Il libro intende rivolgersi soprattutto alle PMI manifatturiere e, dopo una premessa dedicata alle prospettive, descrive, con approccio divulgativo, i diversi modelli di utilizzo della rete nel business.

Attraverso l’esposizione, si richiama inoltre l’attenzione sui requisiti di natura organizzativa che l’impiego di Internet implica e sui problemi che si devono conseguentemente affrontare e si fornisce un quadro delle possibili soluzioni, formulando ipotesi su una possibile “via italiana” all’impiego della rete.

La strategia competitiva per l’Europa. Il valore della conoscenza

la_strategia_competitiva_per_leuropaAutori e curatori: Marco Vigorelli

Contributi:Michel Albert, Roberto Artoni, Lino Benassi, Franco Bruni, Federico Butera, David De Rothschild, Ennio Doris, Luigi Guatri, Charles Handy, Emma Marcegaglia, Giandomenico Picco, Alessandro Profumo, Mario Resca, Carlo Salvatori, Silvio Scaglia, Claudio Scardovi, Marco Vitali.

Collana: Assoconsult, edizioni Franco Angeli, 2000.

Argomenti: principi economici, istanze etiche.

Esiste un modello economico europeo? Esiste una versione europea dell’economia di mercato? Quali ne sono i vantaggi distintivi e quanto pesano nel confronto con il modello americano e con quello anglosassone?

Il nuovo aggregato economico che chiamiamo Europa deve oggi confrontarsi con alcune importanti scelte di campo per identificare una propria strategia competitiva nello scacchiere economico internazionale.

Da un lato il modello shareholder, dominante nei mercati anglosassoni, costituisce il corollario di uno Stato liberista, dove le imprese competono sui mercati dei capitali per attingere risorse finanziarie indispensabili al loro funzionamento e dove la remunerazione degli azionisti finisce con il costituire l’obiettivo prevalente dell’impresa.

Dall’altro lato, il modello stakeholder, un’esperienza radicata con successo in diverse comunità economiche dell’Europa continentale (Valle del Reno e Distretti Industriali Italiani), dove, pur in un contesto di libero mercato, lo Stato si riserva un ruolo di garante dell’equilibrio del sistema e le imprese riconoscono e apprezzano nell’ambito dei processi di governance il contributo e le istanze di tutti coloro che contribuiscono alla generazione del valore (non solo per gli azionisti, ma anche per i clienti, per i dipendenti, per i partner industriali e la comunità più estesa) che si configura quindi come l’obiettivo prevalente dell’agire d’impresa.

Questo è l’aut-aut sul quale sono stati chiamati a riflettere in questo libro autorevoli studiosi e uomini d’impresa di successo. Mettendo a confronto scenari macroeconomici e concezioni dell’impresa, principi economici e istanze etiche. Per tracciare una via europea al mercato, che non ne pregiudichi le esperienze di successo, ma le rilanci come un vantaggio distintivo inimitabile.

(visualizza l’approfondimento tematico in un’altra scheda)

 

 

Un 2010 ricco di novità

La Fondazione si rinnova, anche tramite un nuovo sito, per diventare un punto di incontro per tutti coloro che si occupano di CFR