Good practices di conciliazione lavoro famiglia e welfare aziendale

Un progetto pilota

L’attenzione verso le tematiche del welfare aziendale e del work life balance è in continuo aumento. Oltre all’impegno a livello istituzionale, cresce sempre di più l’attenzione da parte delle aziende (e degli imprenditori) nell’individuare soluzioni che permettano di conciliare l’aspetto lavorativo con quello della vita personale dei dipendenti (dalla cura della famiglia e dei figli, dall’assistenza a genitori anziani a iniziative che riguardino il tempo libero e le attività ricreative). Dal punto di vista imprenditoriale, un approccio di questo tipo produce anche risultati economici e di profitto: i dipendenti sono meno stressati, lavorano meglio e producono di più.

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È proprio in questo contesto che nasce l’idea di sviluppare il progetto sulle Good practices, che ci ha permesso di conoscere meglio alcune realtà aziendali italiane, indagare le politiche di welfare e conciliazione attuate e comprendere gli effetti che ne scaturiscono.

Il progetto ha un approccio multisettoriale (le aziende hanno business diversi) e l’indagine è condotta su diverse regioni d’Italia (con una prevalenza del Centro-Nord). Abbiamo individuato 10 aziende (scelte sulla base di alcuni indicatori specifici, ad esempio il Welfare Index, il WHP, o altri report di settore) e intervistato i relativi AD, CEO, HR manager, Communication manager. La scelta degli intervistati è stata definita dalle aziende stesse rispetto alla definizione dei piani di welfare attuati.

Il campione riguarda principalmente le piccole medie imprese, se si escludono i casi di Radici e Loccioni (realtà più grandi, ma con alcune peculiarità che ci è sembrato importante sottolineare, soprattutto relativamente all’impegno sul versante del welfare e in considerazione di alcuni premi vinti).

Tra queste aziende, un caso particolare: una start-up piacentina (By-entO), che non ha ancora dipendenti nel suo organico, ma che pensa al proprio futuro già in ottica di welfare e conciliazione (sia in termini di potenziali politiche da attuare sia in vista dell’inserimento di dipendenti nel proprio organico).

Un altro caso particolare è la cooperativa Progetto Now, unica organizzazione no-profit inserita nel progetto, che propone iniziative varie in tema di agevolazioni alla maternità, come la presenza di asili nido e un’organizzazione flessibile degli orari di lavoro.

Per quanto riguarda le principali politiche adottate, Berto Srl punta molto su gli incontri “ad personam” con i lavoratori, per la programmazione personalizzata di obiettivi e la valutazione dei risultati raggiunti; CAT Progetti si concentra maggiormente sulla flessibilità degli orari, sul part-time e sulle agevolazioni per le madri; Tribe Communication attua diverse iniziative per il sostegno economico alle famiglie, per le attività ricreative e culturali e per la mobilità; WeCare ed ErgonixART ricorrono principalmente allo smart working; Callipo Group è attento ai premi economici per i dipendenti; Loccioni si concentra sulla formazione e sugli spazi di relax; Radici Group attua diversi programmi per la promozione del benessere della persona.

Dalle interviste emergono similitudini e differenze, ma sempre con un filo rosso che lega un po’ tutte le realtà: la consapevolezza che dare la giusta attenzione ai temi del welfare e della conciliazione lavoro famiglia ripaga gli individui con una serenità personale e professionale che consente di ottenere prestazioni qualitativamente migliori, che apportino un vantaggio anche e soprattutto in ottica imprenditoriale.

Un ringraziamento particolare va a tutti i professionisti che si sono resi disponibili a collaborare.

Buona lettura.

Gianpaolo Tomaselli

Ph.D. Università degli Studi “Magna Græcia” di Catanzaro

Francesca Lipari – Phd Università di Tor Vergata (Roma), Research Fellow University of Pennsylvania e Fondazione Marco Vigorelli – approfondisce il tema delle good practices, illustra la loro importanza in ottica della ricerca e introduce il progetto pilota della Fondazione Marco Vigorelli.

Le interviste alle aziende

Amyko

AziendaAmyko
BusinessApplicazioni per la salute della persona
Politiche di welfare
• Smart working
• Misure previdenziali e assicurative
• Piani di formazione
Effetti osservatiAutonomia lavorativa. Maggiore produttività
Numero dipendenti
22
Intervista a Riccardo Zanini – COO & Co-Founder

1. Qual è la storia dell’impresa? Come nasce? Di che cosa si occupa? Qual è la mission e i core value?

Nell’ottobre del 2013 Riccardo Zanini (imprenditore, oggi COO di Amyko) e Filippo Scorza (bioingegnere e industrial designer, oggi CEO di Amyko) concepiscono l’idea di Amyko conoscendosi “on the road” durante la competizione “startup Bus” per poi aggiudicarsi la wild card al Pioneer Festival di Vienna.

Seguono mesi intensissimi di fine tuning della business idea e di vaglio del progetto da parte di molti importanti incubatori italiani tra cui iStarter, Talent Garden, H Farm, Luiss enLabs, Impact Hub e Fabriq, dapprima al Boot Camp di Fondazione Filarete e Intesa San Paolo nel marzo del 2014 per un percorso di mentoring seguiti, fianco a fianco, da due imprenditori della Silicon Valley. Successivamente l’azienda porta avanti la campagna sulla piattaforma di crowdfunding. Nel luglio del 2014, il progetto Amyko ottiene un importante riconoscimento “Dall’idea all’impresa” messo in palio da Unicredit nell’ambito del Premio Gaetano Marzotto, tra oltre ottocento aziende, con tre mesi di incubazione gratuita mentre a settembre dello stesso anno, Amyko vince il premio “Kidea”. Infine Amyko viene presentato al Web summit 2014 di Dublino tra le start up più promettenti e in quell’occasione la rivista Wired la segnala tra le migliori 10 web app europee da tenere d’occhio. Dopo svariati appuntamenti, pitch e colloqui, a gennaio 2015, grazie alla fiducia di due fondi d’investimento, viene formalmente fondata la Wecare srl e attivato il primo round d’investimento che segna la tappa ufficiale di avvio dell’impresa.

Amyko da dicembre 2015 è ufficialmente sul mercato in diversi canali di distribuzione con l’ambizione di presentarsi come un sistema che, grazie a un archivio privato (“private cloud”) e un braccialetto customizzabile, permette di poter gestire, visualizzare e condividere informazioni importanti in caso di bisogno. Oltre a questo, grazie ad un’applicazione nativa e web, fornisce anche servizi diretti per la sicurezza in caso di emergenza, come la chiamata diretta “Direct Call” e l’autoaiuto “Self Help”, che con un semplice sms fornisce la posizione geolocalizzata della persona.

 

2. Cosa significa responsabilità sociale di impresa nella vostra azienda? Quale rilevanza assume?

La parola dipendente, sia esso stipendiato o con contratto di consulenza, non rientra nel nostro organigramma. Infatti ogni persona che porta valore aggiunto è parte del progetto e collabora in un team dove il focus è concentrato sulla condivisione di competenze per il bene del progetto stesso. Questa armonia porta ogni collaboratore a sentirsi parte attiva in un processo reale di crescita che dipende dall’entità dell’impegno di ciascuno… sia esso founder, investitore o magazziniere.

 

3. Qual è il rapporto tra l’azienda e i suoi stakeholder (in particolare i rapporti con i dipendenti)?

La nostra visione di welfare è direttamente proporzionale alla visione che abbiamo per il nostro prodotto, nato appunto per migliorare la quotidianità delle persone. Pertanto siamo convinti che il rapporto di condivisione e collaborazione con i collaboratori sia parte fondamentale per la crescita di un progetto e per la qualità del tempo lavorato.

L’impostazione aziendale “orizzontale” genera, fin da subito e in automatico, una serie di circostanze favorevoli per il welfare aziendale; passando dalla valorizzazione delle competenze di ogni singolo collaboratore, lo sforzo organizzativo da parte dei founder e la delocalizzazione smart work dell’ambiente di lavoro. Tutto questo permette all’azienda di poter avere una maggiore e più costante efficienza e al collaboratore di poter gestire la propria giornata “lavorativa” in totale autonomia.

 

4. Come e quando nasce il vostro impegno sul versante welfare aziendale e conciliazione famiglia- lavoro/vita-lavoro?

Fin dall’inizio abbiamo voluto dare ai collaboratori autonomia operativa, a fronte di scadenze ben precise, in modo che potessero gestire la propria vita compatibilmente con gli impegni di lavoro. La modalità di smart working che abbiamo adottato conferma che il collaboratore, se non è vincolato ad orari fissi, ha modo di poter essere più proficuo e soddisfatto nello svolgere la propria attività lavorativa.

 

5. Tale scelta da cosa è scaturita? Qual è stata la finalità che vi ha spinto a impegnarvi anche in tal senso?

Più che una scelta è stata una decisione scaturita fin dal primo giorno in cui abbiamo iniziato a ragionare su Amyko. Inizialmente eravamo un team dislocato in diverse province d’Italia e risultava complicato incontrarsi, in fase ancora embrionale, in un ufficio fisso. Pertanto, grazie agli strumenti digitali abbiamo iniziato a lavorare ognuno nella propria sede, con scadenze precise che potessero garantire al progetto il prosieguo, come se stessimo 8 ore in un unico ufficio tutti insieme. Oggi abbiamo una sede fisica divisa tra Genova e Milano, dove ci troviamo tutti due giorni a settimana e i restanti quattro i collaboratori sono liberi di lavorare da casa senza orari fissi, ma con la responsabilità di rispettare le scadenze.

 

6. A suo avviso, l’impresa deve aiutare i suoi dipendenti ad affrontare i problemi quotidiani che riguardano la loro famiglia? Perché? Chi se ne dovrebbe occupare?

Il lavoro occupa una parte importante della giornata (io stesso ho una famiglia e una figlia), quindi l’obiettivo principale è coniugare il tempo del lavoro con quello della vita quotidiana. Questo punto è alla base di ogni nostra azione a livello aziendale e cerchiamo, in ogni occasione, di scegliere prima l’esigenza sociale del collaboratore e poi quella aziendale. Vista la natura di startup, l’azienda ha, fin dal primo giorno, impostato il rapporto con dipendenti e collaboratori con una visione “win-to-win”: dove ognuno è protagonista del proprio futuro lavorativo in quanto responsabile diretto del proprio ambito di sviluppo del progetto. A fronte del fatto che inizialmente l’aspetto economico, vista la natura di startup, è marginale, abbiamo voluto impostare con ogni collaboratore un percorso “a step” dove i benefit e la condivisone dei profitti siano direttamente proporzionali allo sviluppo e alla crescita del progetto. In questo modo il rapporto di lavoro si mantiene su un piano orizzontale rafforzando l’obiettivo comune, tra azienda e collaboratore, di integrare i benefici dello smart working con benefit economici concreti e azioni di welfare personalizzate che permettano di «lavorare per vivere» e non di «vivere per lavorare».

 

7. Siamo a conoscenza del vostro impegno in tema di welfare aziendale. A tale riguardo, quali sono le principali politiche adottate e servizi offerti dall’azienda (ai propri dipendenti e famiglie) in tema di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale?

Ci troviamo in questo momento a un livello di crescita che sta portando ad assumere nuovo personale, quindi abbiamo all’interno risorse full-time, consulenti, stagisti con l’obiettivo di ottimizzare l’operatività dei vari ambiti. Diciamo che siamo partiti un po’ al contrario, nel senso che abbiamo voluto analizzare prima il punto di vista di un dipendente, di un collaboratore piuttosto che di 100, esaminando l’esigenza di vita e sociale della persona e poi trasformare il suo impiego e impegno all’interno dell’azienda in funzione di quelle che potevano essere le varie esigenze. Attualmente stiamo lavorando sulla possibilità dello smart working, ma stiamo anche ragionando sulla previdenza, per trovare soluzioni assicurative che tutelino durante il periodo lavorativo e anche alla fine. E ovviamente non dimentichiamo la formazione: i nostri collaboratori, almeno una volta al mese, partecipano a corsi di formazione specifici per il loro ambito, che li facciano crescere personalmente prima e a livello aziendale poi.

 

8. Qual è la storia, la nascita, l’implementazione, lo sviluppo di ognuna di queste misure? Come sono state realizzate? Chi si occupa della gestione del welfare aziendale?

Di welfare aziendale ce ne occupiamo sia io che Filippo, i due fondatori, e cerchiamo di farlo considerando il nostro team come una “famiglia”, anche se ovviamente si tratta di una cosa diversa: un ambiente dove la persona che lavora si senta coinvolta nel bene e nel male in tutti i processi di sviluppo del prodotto, che nasce da un percorso di crescita intrinseco sostenuto dall’obiettivo principale dell’innovazione. Da quando siamo partiti, il nostro principio di welfare risponde a queste domande: «Che cosa fai tu? – Che cosa faccio io? –Come possiamo integrare la nostra attività in questo progetto?». Quest’anno abbiamo vinto anche un premio, all’interno delle iniziative sul Welfare Index per le PMI, convinti sempre più che dietro a un bellissimo progetto, a una bella idea, ci sono sempre e comunque delle persone.

 

9. Ad oggi, quali sono stati i principali risultati delle politiche di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale attuate dalla azienda? Quali sono i principali vantaggi/benefici che l’azienda trae dal promuovere e sostenere tali iniziative?

I risultati, seppur marginali e ancora molto embrionali, si vedono dal fatto che in poco meno di un anno e mezzo due persone su un autobus con un’idea sono diventate un’azienda, seppur ancora definita startup, che vede impegnati quotidianamente circa 20 collaboratori in regime di smart working. L’autonomia lavorativa è uno stimolo alla produttività e apporta un valore aggiunto che supera quello del lavoro “stanziale”, con una contropartita altrettanto positiva per l’azienda in termini di flessibilità dei costi fissi.

 

10. Quali sono stati gli aspetti che hanno facilitato (o meno) la realizzazione delle politiche di welfare aziendale e conciliazione?

La principale difficoltà che riscontriamo è l’assenza di incentivi a queste iniziative che supportino non solo le grandi imprese, ma che diano risorse e sostegno anche alle PMI/startup che, come noi, vorrebbero per tutti i propri dipendenti costruire una situazione lavorativa migliore e nel contempo solida per il futuro.

La burocrazia, che abbiamo incontrato per voler fare le cose nella maniera giusta, e la difficoltà di avere la certezza che le regole valgano per tutti, stanno ostacolando quotidianamente lo sviluppo di un progetto che, in primis, ha una mission e utilità sociale per le persone, ma che purtroppo riscontra serie difficoltà nel rimanere sul territorio nazionale per garantire il vero Made in Italy.

 

11. Ci sono stati dei casi di fallimento/mancate attuazioni di pratiche di welfare aziendale/conciliazione? Se sì, quali sono stati i rapporti tra l’azienda e i suoi stakeholder nel tentativo di realizzazione del progetto? Quali sono stati gli ostacoli incontrati? Il fallimento dell’iniziativa cosa ha comportato? Quali riflessioni sono state avviate?

Fallimenti non è il termine esatto. Li definirei piuttosto tentativi al fine di cercare di ottimizzare al meglio quelle che possono essere le esigenze di un’azienda in costante e rapida crescita, anche rispetto alle esigenze del collaboratore.

 

12. Esiste un programma di valutazione delle iniziative realizzate? Lei è in grado di quantificare il costo del progetto di welfare aziendale dell’azienda?

Diciamo che noi viviamo di feedback, nel senso che sia sul nostro prodotto che su quella che è la gestione prettamente aziendale cerchiamo di confrontarci sempre e di dare spazio al collaboratore al fine di esternare quelle che sono le sue criticità e ottimizzare i tempi. Non nascondo che anche per noi – io magari ho un po’ più di esperienza imprenditoriale avendo avuto anche altre attività rispetto magari al mio socio che è un ingegnere – è comunque complicato, seppur bello, rintracciare delle modalità standard che possano ottimizzare al meglio quelle che sono le procedure operative. Spesso ti trovi a dover cambiare settimanalmente direzione o comunque impostazione rispetto alla strategia iniziale, quindi è fondamentale il rapporto umano che c’è con i collaboratori, altrimenti diventerebbe quasi impossibile riuscire a lavorare.

 

13. Quali sono i vostri prossimi obiettivi/progetti in tema di politiche di conciliazione/welfare aziendale?

Sicuramente integrare soluzioni di lavoro stanziale che siano smart e possano permettere a ogni collaboratore di ottimizzare anche la quotidianità famigliare (sede con spazio “casa” condiviso, iwork, orari di lavoro definiti direttamente con il collaboratore). Poi rintracciare soluzioni assicurative per la crescita delle tutele, durante e alla fine del rapporto di lavoro. Su tutto, formazione costante per i collaboratori che accresca la professionalità personale e quindi le performance. Quindi inquadramento di ogni singolo componente non solo in base alle proprie skills, piuttosto secondo le relative propensioni caratteriali e personali in ambito di sviluppo del singolo progetto. E non dimentichiamo la dinamicità e la flessibilità dei progetti lavorativi con interscambio dei ruoli interni al fine di permettere una consapevolezza. Infine utilizzo di piattaforme di lavoro in cloud e multidispositivo.

 

Berto Srl

AziendaBerto Srl
BusinessVendita pezzi di ricambio, attrezzature e utensileria per produttori di macchinari. Manutenzione e monitoraggio
Politiche di welfare
• Incontri semestrali “ad personam” per fissare obiettivi personalizzati
• Premi economici di produzione
• Buoni spesa
Effetti osservatiSerenità dei rapporti tra le persone
Numero dipendenti
11
Intervista a Giuseppe Boschiero – CEO

1. Qual è la storia dell’impresa? Come nasce? Di che cosa si occupa? Qual è la mission e i core value?

Berto Srl è un’azienda prettamente commerciale e attualmente ha sede a Tombolo (PD). È nata nel primo dopoguerra a Cittadella, fondata da mio nonno, Giuseppe Berto, e portata avanti da mia madre giovanissima e poi con il contributo di mio padre, perché il nonno è mancato prematuramente in un incidente stradale (…). Oggi abbiamo 10 dipendenti, anche se a noi non piace chiamarli così, per me sono collaboratori (ndr. quindi non userò più questo termine parlando di loro nelle risposte successive), perché noi collaboriamo prima di tutto per fare bene il nostro lavoro, consapevoli che in questo ambiente trascorriamo gran parte della nostra giornata.

Il nostro scopo è quello di vendere i nostri prodotti principalmente ad aziende di costruzione meccanica; i nostri clienti sono produttori di macchinari e abbiamo una fetta importante di mercato che riguarda il mondo della manutenzione. Abbiamo a che fare con grosse aziende che gestiscono squadre di manutenzione per gli impianti e manutentori che lavorano presso grossi stabilimenti che vengono a comperare pezzi di ricambio, le attrezzature, l’utensileria che occorre loro. Dividiamo il nostro mercato in manutenzione e primo montaggio. Negli ultimi anni abbiamo sviluppato assieme a SKF il settore del monitoraggio degli impianti: un nostro tecnico con le attrezzature di SKF, e con la tecnologia da loro sviluppata, aiuta le squadre a programmare le manutenzioni degli impianti attraverso una attività di monitoraggio. Berto Srl, in pratica, aiuta il manutentore a capire se la macchina si sta rompendo o se sta andando bene, così da intervenire se necessario per le riparazioni.

 

2. Cosa significa responsabilità sociale di impresa nella vostra azienda? Quale rilevanza assume?

In primo luogo sento forte la responsabilità nei confronti dei miei collaboratori e delle loro famiglie. In secondo luogo la responsabilità sociale ricade sull’ambiente che ci circonda, perché se io garantisco una sicurezza ai lavoratori della mia azienda, questi porteranno un reddito a casa che sarà di sostentamento per loro stessi e anche per il territorio.

L’azienda opera in un contesto in cui si sostengono anche piccole iniziative, attività di volontariato con sponsorizzazioni. Nello specifico, sviluppiamo progetti con associazioni internazionali che operano in contesti di emergenza umanitaria e sosteniamo iniziative a carattere locale per lo sport e l’aggregazione giovanile. Tutto questo è, secondo me, responsabilità sociale. Vuol dire, in buona sostanza, condividere con i propri collaboratori e al di fuori dell’azienda il benessere generato dall’azienda stessa.

 

3. Qual è il rapporto tra l’azienda e i suoi stakeholder (in particolare i rapporti con i dipendenti)?

Considerando che siamo in 11, un’azienda molto piccola, c’è un clima familiare, nonostante sia appeso in bacheca un organigramma come quello di qualsiasi grande azienda, con collocazioni, compiti, responsabilità e mansioni da svolgere. C’è molta serenità, consapevolezza di lavorare insieme con spirito di squadra. Per ottenere tutto questo abbiamo dedicato tempo e risorse, per riflettere e cercare di realizzare tutto ciò che potesse essere necessario a instaurare una giusta relazione degli uni con gli altri.

 

4. Come e quando nasce il vostro impegno sul versante welfare aziendale e conciliazione famiglia- lavoro/vita-lavoro?

Prendo in prestito, per rispondere, le parole di un’imprenditrice della zona con cui mi sono confrontato: “Il welfare noi l’abbiamo sempre fatto senza sapere cosa fosse, nel senso che queste piccole attenzioni alla persona, la disponibilità che si ha verso l’altro, c’è chi lo chiama welfare, ma per me è una cosa normale”. Se tu collaboratore hai bisogno di uscire mezz’ora prima, perché hai un problema a casa, non devi farmi una domanda scritta un giorno o una settimana prima per poter avere mezz’ora di permesso, io capisco la tua difficoltà e ti dico subito di sì. Di contro, quando io ho bisogno che ti fermi mezz’ora in più, ottengo allo stesso tempo e con la stessa facilità la tua disponibilità. Questo fa sì che ci sia la conciliazione tra i tempi del lavoro e i tempi della famiglia.

Nel nostro lavoro di analisi è stato evidenziato il desiderio di alcuni collaboratori di finire mezz’ora prima la sera. Tuttavia, avendo un negozio da gestire, un punto vendita con degli orari fissi, era problematico dare ascolto da subito a questa esigenza e non trovando una soluzione abbiamo chiesto direttamente ai nostri collaboratori di cercarla. Cosa hanno pensato? Qualcuno al pomeriggio inizia mezz’ora prima, così finisce la sera mezz’ora prima e qualcuno mantiene l’orario standard. Il risultato è che abbiamo da un anno e mezzo a questa parte, anziché 8 ore di apertura del punto vendita, 8 ore e mezzo di apertura e dei collaboratori che autonomamente si gestiscono gli orari in modo da svolgere 8 ore di lavoro ciascuno garantendo sempre la copertura del punto vendita. L’azienda ci ha guadagnato mezz’ora di apertura, senza pagare neanche mezz’ora di straordinario!

Un altro esempio, se c’è la necessità per un collaboratore di avere il TFR urgentemente per un’emergenza, cerchiamo di darglielo subito, senza fargli pesare la cosa: anche questo è un venirsi incontro.

Se c’è un problema o qualche questione da chiarire, c’è sempre disponibilità, come già detto. Nonostante questo sono anni che abbiamo istituzionalizzato un momento nel quale ci si trova per parlare: ogni 6 mesi, singolarmente, tutti i collaboratori hanno mezz’ora o un’ora di tempo, quello che serve loro, per parlare con me. Sanno quale sarà quel giorno a disposizione e si possono organizzare. In quel momento, secondo me, si fa welfare, perché si chiede “come stai?”, “come va?”, “hai qualche problema?”, “cosa ti piacerebbe fare?”, “hai qualche idea?”, e così via. Anche questa è una cosa che porta dei grandissimi benefici.

 

5. Tale scelta da cosa è scaturita? Qual è stata la finalità che vi ha spinto a impegnarvi anche in tal senso?

Non c’è stato nessuno stimolo e tutto è venuto naturale. Probabilmente i valori che io ho assorbito dalla famiglia, dai miei genitori, dalle associazioni che ho frequentato, mi hanno portato a mettere l’uomo al centro e a scoprire la consapevolezza che di un’azienda il valore lo fanno principalmente le persone con la loro professionalità; mentre i muri, il magazzino, le merci, sono, sì, un valore, ma non valgono niente se non c’è nessuno che le muove, che le vende, che le sistema, che le spolvera, che le espone, che le fa conoscere agli altri. Il valore più grande è quello della persona. Quindi la consapevolezza che la persona sia la cosa principale è stata quella che a poco a poco ci ha guidati in questa direzione. Secondo me, questo lavoro sul welfare ci ha fatto mettere nero su bianco e ci ha fatto dare un nome ad azioni e attenzioni che abbiamo di fatto sempre avuto.

 

6. A suo avviso, l’impresa deve aiutare i suoi dipendenti ad affrontare i problemi quotidiani che riguardano la loro famiglia? Perché? Chi se ne dovrebbe occupare?

L’impresa secondo me non ha questa responsabilità, l’impresa può sostenere la persona che ha dei problemi o aiutarla, come abbiamo detto prima, però non può prendersi questa responsabilità. L’azienda ha altri scopi.

 

7. Siamo a conoscenza del vostro impegno in tema di welfare aziendale. A tale riguardo, quali sono le principali politiche adottate e servizi offerti dall’azienda (ai propri dipendenti e famiglie) in tema di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale?

La riunione di cui le dicevo prima è un momento del tutto personale. Per gestire il lavoro ci sono le normali riunioni che si fanno tra settori: un responsabile di ogni settore ha l’“obbligo” di riunire gli altri, almeno una volta al mese, ma questo serve ad organizzare il lavoro pratico. Ogni 6 mesi, come dicevo prima, io incontro tutti quanti perché ognuno di loro ha una scheda con degli obiettivi personali da raggiungere per migliorare la propria professionalità e questi obiettivi vanno misurati assieme, parlando e fissando anche gli obiettivi per il semestre successivo. Sulla base di questo lavoro, alla fine dell’anno una parte delle risorse generate dall’azienda vengono suddivise come extra, come premio per i lavoratori sulla base degli obiettivi che sono raggiunti. Allo stesso modo abbiamo, ad esempio, il buono spesa di 250 €, che è totalmente detraibile e i doni legati alle principali festività.

 

8. Qual è la storia, la nascita, l’implementazione, lo sviluppo di ognuna di queste misure? Come sono state realizzate? Chi si occupa della gestione del welfare aziendale?

Sono venute in maniera naturale un po’ alla volta (ndr. il lavoro dell’orario è stato stimolato da un’analisi fatta assieme a WelfareNet) e si sono rinnovate in maniera informale. C’è anche, giusto per fare un altro esempio, il pacco dono di Natale, che nasce perché tanti anni fa mia madre dava un panettone e una bottiglia a ogni collaboratore e poi negli anni è diventato qualcosa di più, ci sono altri doni per il capodanno e la pasqua.

Dal 2015 abbiamo implementato il festeggiamento della fedeltà all’azienda e coniato delle medaglie di valore per ricordare l’appartenenza alla squadra da 10, 20, 25, 30 e più anni. Cerchiamo di dare il massimo beneficio economico al collaboratore con la minor tassazione possibile utilizzando quanto la legge ci mette a disposizione. Non siamo così grandi da poter avere una figura specifica che si occupa del welfare, è un lavoro che faccio personalmente.

 

9. Ad oggi, quali sono stati i principali risultati delle politiche di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale attuate dalla azienda? Quali sono i principali vantaggi/benefici che l’azienda trae dal promuovere e sostenere tali iniziative?

Secondo me il vantaggio principale è la serenità nei rapporti tra le persone e quello non meno importante è che i positivi risultati economici sono frutto del lavoro di una squadra affiatata e coesa.

 

10. Quali sono stati gli aspetti che hanno facilitato (o meno) la realizzazione delle politiche di welfare aziendale e conciliazione?

Il tutto è stato facilitato dalla disponibilità, perché tutti hanno capito che l’azienda proponeva una riflessione su questo tema per cercare di andare incontro alle diverse esigenze dei collaboratori e loro si sono resi disponibili a parlarne, a farsi intervistare, a riflettere.

 

11. Ci sono stati dei casi di fallimento/mancate attuazioni di pratiche di welfare aziendale/conciliazione? Se sì, quali sono stati i rapporti tra l’azienda e i suoi stakeholder nel tentativo di realizzazione del progetto? Quali sono stati gli ostacoli incontrati? Il fallimento dell’iniziativa cosa ha comportato? Quali riflessioni sono state avviate?

Nella nostra zona dovrebbe partire, forse l’anno prossimo, un progetto che consenta l’accesso a un portale che offre servizi che possono essere acquistati dai collaboratori con dei voucher: quello che attualmente mettiamo in busta paga come premio di fine anno dovrebbe confluire in questo portare. Il beneficio dovrebbe essere che se cambia la legislazione comunque quelle risorse messe a disposizione valgano interamente, non siano tassate come lo sono in questo momento in busta paga. In tal modo il collaboratore dovrebbe avere un ritorno maggiore.

L’azienda che ha organizzato questa iniziativa si chiama Innova Srl, il portale mi pare sia il Welfarenet (http://www.welfarelocale.com/). Tra i servizi che ricordo ci saranno: uno sportello di consulenza gratuita, previo appuntamento, sulle bollette (il dipendente porta le sue bollette e ha la possibilità di verificare le tariffe di altri operatori per luce, gas, telefono). Un altro servizio messo a disposizione è quello di un’agenzia per le badanti, un ente no profit che offre servizi di mediazione tra domanda e offerta in base ai singoli bisogni. Ci sono anche proposte di assicurazioni extra per la salute, con offerte in “gruppo di acquisto” (per l’acquisto massivo di polizze per spuntare condizioni economiche vantaggiose). La spesa in azienda, ovvero la possibilità di ricevere in ufficio la spesa alimentare ordinata telefonicamente. Il lavaggio dell’auto in azienda, e così via. Tutti questi sono progetti interessanti che però bisogna far partire.

 

12. Esiste un programma di valutazione delle iniziative realizzate? Lei è in grado di quantificare il costo del progetto di welfare aziendale dell’azienda?

Attraverso quei colloqui che le dicevo prima, noi tariamo le nostre iniziative.

Consideri che la nostra azienda fattura circa 2,6 milioni, attraverso il sistema premiante al quale accennavo prima, mettiamo a disposizione 22 mila €, che con la tassazione costano all’azienda circa il doppio.

Un altro aspetto che possiamo quantificare è quello dei colloqui. Fare un colloquio ogni 6 mesi, a cui partecipiamo in 3 (con me ci sono il collaboratore e un consulente esterno che è uno psicologo, che ci aiuta a gestire il colloquio, intervenendo, stimolando, dando degli input, aiutando a vedere delle soluzioni, se nascono problemi, ecc.), ci costa circa 1.500/2.000 € all’anno, che è il prezzo della consulenza.

Questi sono solo alcuni aspetti. Poi ce ne sono altri, che sono più difficili da quantificare, per esempio i vari doni per le ricorrenze.

 

13. Quali sono i vostri prossimi obiettivi/progetti in tema di politiche di conciliazione/welfare aziendale?

Proseguire in quello che stiamo già facendo ascoltando le esigenze e cercando di migliorare sempre per il bene dell’azienda e dei collaboratori.

 

BY-entO

AziendaBy-entO
BusinessAllevamento di insetti, produzione ed estrazione in essi di molecole (principalmente proteine e lipidi)
Politiche di welfare
• Attenzione alla persona
• Ambiente di lavoro confortevole
• Apertura al dialogo e alle esigenze dei collaboratori
Possibili effetti osservatiMaggiore apertura a disponibilità verso l’impresa
Numero dipendenti
2
Intervista a Irina Vetere & Francesco Meles – Founders

1. Qual è la storia dell’impresa? Come nasce? Di che cosa si occupa? Qual è la mission e i core value?

FM: BY-entO è nata il 19 dicembre di un anno fa e si occupa di allevamento di insetti e di produzione ed estrazione in essi di molecole, principalmente proteine e lipidi. C’è una parte a monte del lavoro di allevamento e ricerca di insetti particolari, mentre a valle c’è la produzione di cosmetici nutraceutici con le molecole che vengono individuate, e con l’obiettivo di lungo periodo di arrivare alla farmacia e alla chimica farmaceutica. Ci occupiamo in parte di allevamento e ricerca e in parte di vendita di prodotti con il nostro marchio. Nel prossimo trimestre l’obiettivo è avere prodotti cosmetici da testare e da lanciare sul mercato. La nostra mission è data dal nostro motto: “Insects for feed, your future need”, gli insetti come valore aggiunto per migliorare gli ecosistemi e per generare una nuova fonte di reddito in alcune economie.

IV: L’aspetto sostenibile è rappresentato proprio dalle caratteristiche stesse degli insetti. Abbiamo anche avviato di recente un progetto in Africa, in Uganda. L’obiettivo è rintracciare nuove fonti proteiche alternative a causa della mancanza di risorse e utilizzare queste proteine proprio per alcune particolari caratteristiche (ndr. gli insetti ad esempio consumano poca acqua e consentono di ottemperare alle problematiche legate a questa risorsa). In tutto questo processo c’è una corrispondenza diretta con la tutela dell’ecosistema. In futuro, una volta che avremo sviluppato il nostro business e accresciuto la scala di produzione, ci proponiamo di creare una serie di unità produttive di allevamento e di estendere la copertura del nostro territorio, così da avere una produzione che vada incontro alla domanda del mercato e che risponda contemporaneamente a una richiesta del settore agricolo. In questo modo si dà possibilità ai farmers (sia a quelli già esistenti sia a quelli che volessero avviare un’attività economica di questo tipo), di creare occupazione, ovviamente sempre in ottica green ed ecosostenibile.

 

2. Cosa significa responsabilità sociale di impresa nella vostra azienda? Quale rilevanza assume?

IV: In primis è responsabilità ambientale, utilizzo di risorse naturali controllate, creazione di un’attività che si avvalga di prodotti salutari e “critica formativa”, per cui anche il fatto di istruire i farmers per creare una nuova cultura legata alla sostenibilità e all’universo degli insetti. Per quanto riguarda la responsabilità interna, aziendale, il nostro approccio parte dalla decisione di fare del nostro lavoro la nostra vita, e questo fa sì che il rapporto con i nostri stakeholder e, in futuro, con tutti i nostri dipendenti, sia comunque rivolto prima di tutto alla persona. Il primo valore per noi è la persona, intesa nel suo insieme di valori. Anche questa è responsabilità sociale.

FM: Responsabilità sociale è anche cercare di trasformare il nostro territorio e migliorarlo, apportando un beneficio a tutto l’ambiente con cui interagiamo, a partire dai nostri stakeholder e dalla rete che abbiamo creato, promuovendo non solo l’ambiente in cui operiamo, ma il nostro modo di pensare e le nostre idee.

 

3. Secondo voi, quali fattori spingono le imprese a impegnarsi sul versante welfare aziendale e conciliazione famiglia-lavoro/vita-lavoro? Quali sono le finalità di queste politiche?

IV: Nasce innanzitutto dal fatto di essere un’impresa, nel senso che l’impresa ti consente anche di poter andar incontro non solo a obiettivi professionali, ma personali, che ovviamente cambiano da individuo a individuo. Il fatto che fare impresa significhi anche trovare una conciliazione tra quella che è la vita professionale e quella che è invece la vita personale. Questa attività rappresenta la nostra vita a 360° ed è ovvio che vada ad impattare sulla nostra vita personale; viceversa la vita personale, convivendo a stretto contatto quasi 24 ore su 24, va a modellare il nostro modo di fare impresa.

FM: Si tratta un po’ di quell’ottica di benessere di cui parlavamo prima. Da una parte si riesce a ottenere un maggior profitto solo se si lavora bene, e quindi dobbiamo essere noi per primi, che adesso siamo in due, ad avere degli ecosistemi migliori per poter dare il massimo, così come degli ecosistemi di lavoro il più possibile appaganti. Vogliamo sia così anche per i nostri futuri dipendenti e collaboratori e per gli stakeholder, nel senso che ci siano dei benefit per chi può portare la nostra società avanti e farle guadagnare terreno a livello di responsabilità sociale d’impresa. Nel panorama italiano ci sono ancora poche imprese che operano con questa mentalità e quindi questa scelta un po’ è maturata anche per questo motivo, perché sappiamo che possiamo lasciare traccia del nostro percorso in questo modo. Lavorando bene, lasciando un contributo tangibile.

 

4. A vostro avviso, l’impresa deve aiutare i suoi dipendenti ad affrontare i problemi quotidiani che riguardano la loro famiglia? Perché? Chi se ne dovrebbe occupare?

IV: Diciamo che anche nel percorso personale ci sono state occasioni che hanno consentito di definire i valori che secondo noi ci dovrebbero essere nei rapporti con l’impresa, partendo dal presupposto che ognuno possiede la propria scala di valori e di priorità. La famiglia è la base sociale, la base della vita di tutti noi e anche la base nella creazione di realtà economiche. Si affrontano sempre esigenze di tipo familiare, necessariamente e coerentemente è fondamentale che ci sia una disponibilità di questo tipo. Lo Stato, l’azienda e la scuola devono essere la culla che consenta di definire uno status psicologico ed emotivo positivo, perché il lavoro coinvolge le nostre vite e per forza di cose non serve il dualismo, ma ci vuole dualità.

 

5. In che modo pensate di organizzare le vostre future politiche di welfare aziendale e conciliazione lavoro famiglia? 

IV: Nel nostro piccolo facciamo tutti i giorni questo, cercando di creare il contesto giusto e migliore per lavorare, anche in vista dell’assunzione dei nostri dipendenti (ndr. abbiamo già fatto dei colloqui con possibili candidati). Sicuramente occorre un’attenzione del personale che possa condividere questi valori, avere dei collaboratori che condividano appieno i nostri obiettivi. Il nostro approccio è di essere aperti e di andare incontro alle esigenze di ciascuno. Questi fattori, oltre alla passione che è un po’ il motore di tutto, così come le capacità tecniche e professionali, rappresentano davvero il fulcro della nostra politica aziendale.

 

6. Come è possibile implementare le politiche di welfare aziendale e di conciliazione lavoro famiglia? Chi si occuperà di gestirle?

FM: Attualmente ce ne occupiamo noi. Immagino si tratti comunque di figure che non è così semplice riuscire a gestire. Immagino l’implementazione avvenga naturalmente: una buona pratica è insita, non deve essere una cosa forzata, è più uno stato mentale, emotivo, una voglia di fare che è in continuo sviluppo e crescita, ma che allo stesso tempo non debba essere un protocollo, che ti faccia svegliare ogni giorno col sorriso o renderti per forza ottimista. Magari ci sono giornate no e le persone che ti stanno intorno devono capirlo. Non succede nulla se è così. Cercare di interfacciarci con gli altri, con le persone che ci stanno attorno, è proprio questo, è un’ottica di scambio: se la persona viene prima di tutto, è logico che ci siano delle difficoltà, perché non tutti siamo uguali.

 

7. Quali sono i principali vantaggi/benefici che l’azienda può trarre dal promuovere e sostenere tali iniziative?

IV: I benefici sono stati sicuramente i riscontri che abbiamo avuto da parte di chi sta usando la nostra rete, che è condivisa, e quindi anche la loro apertura e disponibilità nel sostenerci. Questo rappresenta un risultato tangibile.

 

8. Secondo voi, quali difficoltà potrebbero emergere nell’attuazione di politiche di welfare aziendale e conciliazione?

IV: Si proprio perché siamo giovani, perché mettiamo la passione in tutto, perché abbiamo questo approccio diretto e trasparente. È possibile che alcune volte si inneschino meccanismi tali per cui si può sconfinare in altro. La difficoltà maggiore è quella di confondere questa apertura con mancanza di professionalità. Per cui, da un lato ci definiamo come molto aperti, ma questo ci espone ovviamente al rischio, che teniamo in conto, che qualcuno se ne approfitti.

FM: Vale la pena sottolineare che ci sono anche situazioni in cui è necessario lavorare velocemente per rispettare le scadenze. Questo però non significa che il lavoro svolto sia rigido o si avvalga solo di figure precise. È proprio in queste situazioni invece che il nostro modo di impostare il lavoro diventa più libero.

 

9. Obiettivi per il futuro?

IV: Continuare con queste modalità, che finora ci hanno condotto a dei risultati positivi.

Callipo Group

AziendaCallipo Group
BusinessProduzione e vendita tonno e conserve ittiche
Politiche di welfare
• Condivisione dei risultati economici ottenuti e premi economici di produzione
• Spazi relax e ambiente confortevole di lavoro
• Piani di formazione
• Organizzazione di attività ludiche (a carico dell’azienda)
• Convenzioni/sconti con attività commerciali del territorio
Effetti osservatiAmbiente di lavoro positivo e disteso e basso turn-over
Numero dipendenti
350
Intervista a Filippo Callipo – CEO

1. Qual è la storia dell’impresa? Come nasce? Di che cosa si occupa? Qual è la mission e i core value?

L’azienda è stata fondata nel 1913 dal mio bisnonno, Giacinto Callipo, che diede vita all’ attività per conservare la parte eccedente il consumo del fresco del pregiato tonno del Mediterraneo, pescato con il sistema delle “tonnare fisse”. Da oltre 100 anni, quindi, produciamo tonno di alta qualità all’olio di oliva in scatola e in vaso di vetro. Siamo una delle poche aziende, a livello nazionale, a effettuare la lavorazione, in tutte le sue fasi, esclusivamente in Italia, nel proprio stabilimento di Maierato (VV).

La mia famiglia si è sempre alternata alla guida dell’azienda ed io ne ho assunto la Direzione esclusiva nel 1981 anche se mio padre ha continuato a starmi sempre vicino. Oggi, in azienda è presente anche la quinta generazione della famiglia, mio figlio Giacinto, che da quasi 10 anni mi affianca nella gestione e nella direzione aziendale e presto ci raggiungerà anche il mio secondogenito Filippo che sta per terminare gli studi universitari.

Gli ultimi 20 anni della nostra attività sono stati caratterizzati da un crescente aumento del fatturato, dal raggiungimento di diversi obiettivi, soprattutto nell’ambito delle certificazioni di qualità, e dalla diversificazione dell’attività. Oggi, infatti, siamo un gruppo societario composto da cinque aziende che attualmente occupano circa 350 addetti.

 

2. Cosa significa responsabilità sociale di impresa nella vostra azienda? Quale rilevanza assume?

Crediamo che oggi ogni azienda moderna non possa prescindere da una politica di welfare seria, articolata, integrata nella strategia aziendale e mirata a incentivare un ambiente di lavoro sereno e armonioso nel quale i dipendenti si sentano a proprio agio e tenuti in considerazione in quanto persone.

Responsabilità sociale per noi è anche attenzione verso l’esterno e verso il territorio e la comunità in cui operiamo.

 

3. Qual è il rapporto tra l’azienda e i suoi stakeholder (in particolare i rapporti con i dipendenti)?

Le risorse umane rappresentano il cuore dell’azienda stessa e sono i principali autori della “qualità Callipo”. Da sempre parte integrante del progetto d’impresa, conoscono la storia che la famiglia Callipo tramanda da cinque generazioni di padre in figlio, ne condividono i valori e la vocazione alla “qualità innanzitutto”, gli obiettivi e lo stile.

Nel 2013, in occasione del “centenario”, evento straordinario per il brand e la famiglia Callipo, anziché organizzare un evento mediatico abbiamo scelto volontariamente di festeggiare “in famiglia”, con tutti i nostri dipendenti e i loro rispettivi familiari. È stata un’occasione speciale che ci ha permesso di rafforzare, ancora di più, il rapporto con i collaboratori.

 

4. Come e quando nasce il vostro impegno sul versante welfare aziendale e conciliazione famiglia- lavoro/vita-lavoro?

È un impegno che portiamo avanti da sempre, che in un certo qual modo fa parte del nostro dna. Il rapporto diretto con ciascun dipendente esisteva quando l’azienda era composta da pochi elementi ed esiste ancora oggi che si è trasformata in un Gruppo che impiega oltre 350 dipendenti.

 

5. A suo avviso, l’impresa deve aiutare i suoi dipendenti ad affrontare i problemi quotidiani che riguardano la loro famiglia? Perché? Chi se ne dovrebbe occupare? 

La Direzione aziendale cerca di andare incontro a particolari esigenze dei dipendenti attraverso la capacità di ascolto e lo studio di misure personalizzate che vanno al di là dei dettami di legge. Ad esempio attuando meccanismi di solidarietà aziendale; è successo che in casi di persone gravemente malate, costrette a dimettersi l’azienda abbia assunto un altro componente del nucleo familiare; oppure ha concesso aspettative dal lavoro a collaboratori che stavano vivendo situazioni di particolare disagio emotivo.

 

6. Siamo a conoscenza del vostro impegno in tema di welfare aziendale. A tale riguardo, quali sono le principali politiche adottate e servizi offerti dall’azienda (ai propri dipendenti e famiglie) in tema di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale?

Ci impegniamo quotidianamente per garantire un ambiente di lavoro in cui ciascuno possa operare esprimendo le proprie capacità e le proprie attitudini professionali. Valorizziamo le competenze e le potenzialità di tutti, attuando piani di formazione e mettendo a disposizione strumenti di aggiornamento e sviluppo professionale.

Molto spesso, nel corso dell’anno, organizziamo serate conviviali, con costi a carico dell’azienda, creando attività di intrattenimento che ci permettono di stare insieme oltre i ruoli e oltre l’orario di lavoro.

Stipuliamo, ogni anno, apposite convenzioni che spaziano dal settore sanitario, a quello assicurativo, dell’abbigliamento etc… In virtù di queste convenzioni i dipendenti usufruiscono di particolare sconti.

Inoltre considerata l’alta percentuale di personale femminile abbiamo stipulato una convenzione con uno specialista in radio-diagnostica e senologia.

La nostra azienda ama condividere anche i risultati economici ottenuti.
Nel dicembre 2009, abbiamo ripartito ai nostri dipendenti 100.000,00 €, frutto della crescita del fatturato dell’azienda. A giugno 2016 abbiamo erogato un premio di produzione di € 600,00, per un valore totale di € 125.000,00, riconosciuto a tutti i lavoratori.

Inoltre, ogni anno segnaliamo alla Direzione Regionale del Lavoro per la Calabria i dipendenti meritevoli dell’ambito riconoscimento “Stella al Merito del Lavoro”. Nellell’ultimo decennio sono 8 i nostri dipendenti che hanno ricevuto questa ambita onorificenza.

 

7. Ad oggi, quali sono stati i principali risultati delle politiche di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale attuate dalla azienda? Quali sono i principali vantaggi/benefici che l’azienda trae dal promuovere e sostenere tali iniziative?

I risultati sono sicuramente positivi, il clima è armonioso e disteso. I collaboratori amano molto l’azienda, stanno bene e il bassissimo tasso di turnover ne è una conferma.

 

8. Quali sono i vostri prossimi obiettivi/progetti in tema di politiche di conciliazione/welfare aziendale?

Cercheremo di trovare soluzioni più efficaci di conciliazione del lavoro con le esigenze familiari e il tempo libero, continueremo a premiare la produttività dei dipendenti, a stipulare convenzioni esterne che possano portare benefici ai collaboratori ed a promuovere attività conviviali che cementino ancora di più l’atmosfera familiare di gruppo.

CAT Progetti

AziendaCAT Progetti
BusinessCablaggio e progettazione
Politiche di welfare
• Flessibilità oraria e part-time (con particolare attenzione per le madri)
Effetti osservatiMaggiore produttività e bassa conflittualità
Numero dipendenti
25
Intervista a Paolo Bertuzzi – Vice Presidente

1. Qual è la storia dell’impresa? Come nasce? Di che cosa si occupa? Qual è la mission e i core value?

Cat Progetti è un’azienda composta da 4 soci e 21 dipendenti. Lavoriamo insieme da circa 35 anni, il turn over è praticamente inesistente e si attuano politiche che permettono di conciliare le tempistiche del lavoro con quelle di vita (ad es. flessibilità di orari, part-time).

L’orario di lavoro è 8-8.30/17 con una pausa di un’ora per la mensa; il nostro è un lavoro manuale di cablaggio e progettazione al computer, entrambi senza particolari problematiche.

L’impresa nasce nel 1984. A quei tempi eravamo uno spin-off della holding e la nostra mission era quella dei laboratori di ricerca, ci occupavamo della realizzazione di prototipi. Nel 2000 siamo usciti dal gruppo e ci siamo costituiti come azienda indipendente. Ci occupiamo per l’85% di subforniture e macchine automatiche, per il restante 15% di elettrofilatura/elettromedicale.

 

2. Cosa significa responsabilità sociale di impresa nella vostra azienda? Quale rilevanza assume?

Per noi avere come focus la responsabilità sociale di impresa significa garantire condizioni che permettano ai dipendenti di conciliare tempi di vita e tempi di lavoro, tramite ad esempio flessibilità di orari, part-time, condizioni agevolate per lavoratrici madri.

 

3. Qual è il rapporto tra l’azienda e i suoi stakeholder (in particolare i rapporti con i dipendenti)?

Da noi non esistono iniziative di scioperi, perché di fatto non abbiamo particolari problematiche da risolvere e sono anni che non interviene il sindacato.

 

4. Come e quando nasce il vostro impegno sul versante welfare aziendale e conciliazione famiglia- lavoro/vita-lavoro?

Siamo da sempre attenti al welfare aziendale, perché la regola in azienda è non fare agli altri ciò che non vorresti fosse fatto a te, quindi più o meno da sempre ci siamo regolamentati in tal senso.

 

5. A suo avviso, l’impresa deve aiutare i suoi dipendenti ad affrontare i problemi quotidiani che riguardano la loro famiglia? Perché? Chi se ne dovrebbe occupare?

Credo che se i dipendenti sono più sereni lavorano sicuramente meglio, creano meno problemi, fanno pochi errori. La liquidazione, ad esempio, è un loro diritto, e come questa richiesta ce ne sono varie che ci impegniamo sempre a soddisfare, purché si tratti di qualcosa che spetti loro per giustizia.

 

6. Siamo a conoscenza del vostro impegno in tema di welfare aziendale. A tale riguardo, quali sono le principali politiche adottate e servizi offerti dall’azienda (ai propri dipendenti e famiglie) in tema di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale?

Ovviamente la flessibilità di orari e anche il part-time, due strumenti costruiti su misura in base alle necessità dei dipendenti, che prima di tutto sono persone.

 

7. Qual è la storia, la nascita, l’implementazione, lo sviluppo di ognuna di queste misure? Come sono state realizzate? Chi si occupa della gestione del welfare aziendale?

Me ne occupo personalmente. Queste misure nascono quando i nostri dipendenti si sono sposati, hanno cominciato ad avere figli e sono cambiate le loro necessità: come azienda, non abbiamo fatto altro che adattarci al contesto contemporaneo nel corso degli anni.

 

8. Ad oggi, quali sono stati i principali risultati delle politiche di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale attuate dalla azienda? Quali sono i principali vantaggi/benefici che l’azienda trae dal promuovere e sostenere tali iniziative?

Sicuramente il risultato principale è la bassa, o quasi inesistente, conflittualità.

 

9. Ci sono stati dei casi di fallimento/mancate attuazioni di pratiche di welfare aziendale/conciliazione? Se sì, quali sono stati i rapporti tra l’azienda e i suoi stakeholder nel tentativo di realizzazione del progetto? Quali sono stati gli ostacoli incontrati? Il fallimento dell’iniziativa cosa ha comportato? Quali riflessioni sono state avviate?

Ci sono stati di questi casi, ma non sono state avviate delle riflessioni a riguardo.

 

10. Esiste un programma di valutazione delle iniziative realizzate? Lei è in grado di quantificare il costo del progetto di welfare aziendale dell’azienda?

Non esistono sistemi di valutazione.

 

11. Quali sono i vostri prossimi obiettivi/progetti in tema di politiche di conciliazione/welfare aziendale?

Al momento non pensiamo a iniziative differenti o nuove rispetto a quelle già attuate finora: continueremo a mettere in atto tutte quelle politiche, flessibilità di orari e part-time, che permettano di conciliare tempi di vita e tempi di lavoro.

ErgonixArt

AziendaErgonixART
BusinessInformatica e sviluppo dispositivi per disabili
Politiche di welfare
• Flessibilità oraria e telelavoro
• Asilo aziendale
• Assicurazione a copertura (per i figli dei dipendenti)
Effetti osservatiBasso turn-over, maggiore disponibilità, interesse e impegno
Numero dipendenti
4
Intervista a Paolo Mondini – Chairman and founder

1. Qual è la storia dell’impresa? Come nasce? Di che cosa si occupa? Qual è la mission e i core value?

L’azienda nasce nel 2004 come start-up tecnologica, anche se all’epoca non si usava questo termine; nasce come spin-off di una società di informatica più grande, che è mia socia e che ha creduto in questa idea. La mission aziendale è quella di sviluppare dispositivi biomedicali da commercializzare in proprio unitamente all’attività di consulenza per mettere a punto tecnologie innovative, da rivendere a produttori terzi, per lo sviluppo di dispositivi per disabili. Il nostro modello di business è arrivare a brevettare un prodotto per poi cederlo o riuscire a immetterlo direttamente sul mercato, magari con un nome non nostro, ma di cui almeno deteniamo il marchio.

La nostra, sostanzialmente, è un’azienda di che non assembla direttamente i propri prodotti, ma ne cura il lavoro di ricerca e sviluppo, in una prima fase in ufficio o presso centri di ricerca (per questo siamo praticamente tutti ricercatori), e in una seconda fase presso aziende terze che possiedono attrezzature di produzione. Facciamo quindi un lavoro prettamente intellettuale.

 

2. Cosa significa responsabilità sociale di impresa nella vostra azienda? Quale rilevanza assume?

Responsabilità sociale (e parlo anche per le persone che lavorano attualmente con noi o che ci hanno lavorato) significa tendenzialmente rispetto della persona e rispetto reciproco, al di là di quella che può esserne la definizione canonica. Le nostre attività sono sempre state improntate non a rispettare maniacalmente gli orari di lavoro, ma a centrare gli obiettivi. Essendo una società di progettazione, nessun responsabile ha mai preteso che timbrassimo il cartellino alle 8 e smontassimo alle 12, riprendendo alle 13. Questo perché la nostra attività era diversa e i dipendenti potevano anche arrivare alle 13.30, non presentandosi la mattina, purché a quell’ora lo facessero con un’idea da poter sviluppare. C’è sempre stato rispetto, nessuno ha mai approfittato della situazione e di conseguenza abbiamo sempre mantenuto questo tipo di profilo.

Per quanto riguarda la responsabilità sociale canonicamente intesa, abbiamo sempre applicato alla lettera i contratti richiesti; le persone non sono mai state sfruttate, se c’era bisogno di assumere, e potevamo farlo, lo facevamo. Se non c’è abbastanza lavoro per giustificare una assunzione, la stessa non viene fatta, senza ricorrere a forme contrattuali poco dignitose nei confronti dei lavoratori. Anche questo per me significa responsabilità sociale dell’impresa.

 

3. Qual è il rapporto tra l’azienda e i suoi stakeholder (in particolare i rapporti con i dipendenti)?

Il rapporto con i dipendenti è “fraterno”, fondato sul rispetto reciproco e dei ruoli. Non parlo del fatto che le decisioni debbano essere prese tutti di comune accordo, c’è un dirigente ovviamente che lo fa; il rapporto però è molto aperto e un nostro dipendente è libero, ad esempio, di portare il proprio cane o i propri figli in azienda, senza essere ripreso, come se fosse a casa sua, ovviamente nel rispetto degli impegni da svolgere e nell’educazione dei rapporti interpersonali. Essendo un’azienda piccola si cerca di venirsi incontro per quanto possibile. Ovviamente, nel prendere le decisioni strategiche non si discute con il dipendente che non è coinvolto, c’è un Consiglio di Amministrazione che se ne occupa.

 

4. Come e quando nasce il vostro impegno sul versante welfare aziendale e conciliazione famiglia-lavoro/vita-lavoro?

Nel 2006 l’azienda aveva solo due anni. I primi momenti sono stati abbastanza duri. Nel 2007 incrociammo la prima crisi economica e quando tra la fine dell’anno e gli inizi del 2008 una dipendente rimase incinta, il suo contratto di lavoro venne trasformato da tempo determinato (ndr. era un co.co.pro) in tempo indeterminato, al contrario di quello che si fa abitualmente. Questa assunzione nasceva dalla consapevolezza di non voler   perdere la persona, avendo anche investito su di lei e avendola formata. Ci trovammo molto bene in questo caso e visto che, tra l’altro, la nostra collaboratrice aveva avuto dei problemi con la sua bambina, che le imponevano di rimanere a casa, creammo una primitiva forma di telelavoro. Nel 2008 nacque un altro bambino e in questo stesso anno anche io ho avuto una figlia: alla fine del 2008 avevamo l’ “asilo aziendale”, lo dico mettendolo tra virgolette nel senso che non era un vero asilo canonico, ma si trattava una stanza a disposizione, separata dal resto dei locali, vigilata ed arredata, dove ognuno poteva portare i giochi dei propri figli, e dove durante il momento della merenda ci si poteva assentare dal lavoro per una breve pausa. Non era ovviamente aperto all’esterno. Più o meno siamo andati avanti così per un anno circa. Man mano i figli crescevano le esigenze si modificavano e così anche l’”asilo” ha seguito l’evoluzione delle richieste, tanto che spostando la sede per motivi organizzativi, abbiamo cercato una sede che avesse un giardino privato che è stato arredato con giochi per bambini.

 

5. Tale scelta da cosa è scaturita? Qual è stata la finalità che vi ha spinto a impegnarvi anche in tal senso?

Dal fatto che tutti avessimo bambini piccoli e dalla volontà di non voler “rompere” il gruppo: il lavoro c’era e abbiamo “obbligatoriamente” conciliato casa e lavoro.

 

6. A suo avviso, l’impresa deve aiutare i suoi dipendenti ad affrontare i problemi quotidiani che riguardano la loro famiglia? Perché? Chi se ne dovrebbe occupare?

Le due cose sono correlate, le aziende che hanno un alto contenuto di capitale umano, quale ho il “pregio” di avere io, hanno tutto l’interesse affinché il gruppo si formi, nel senso di rapporti professionali tra le persone, ma anche dal punto di vista della formazione tecnica (ad esempio facciamo cose estremamente settoriali in cui bisogna essere sempre profondamente aggiornati ed è difficilissimo che io possa trovare una persona cercandola con un annuncio in un’università. E perderla dopo aver impiegato tantissimo tempo e risorse a formarla, seguirla, e così via è un danno enorme). Alla base c’è un piccolo concetto di investimento, il gruppo è piccolo, funziona bene e non c’è nessun motivo per cui io debba allontanare delle persone se non per motivi economici, cioè se non c’è lavoro e non si riesce a tenere in piedi la struttura. Questo è successo in passato, quando abbiamo dovuto licenziare un dipendente, nel 2013. Per me è stata una perdita, al di là di tutto proprio per il fatto che questa persona era ferratissima sull’e-commerce, che aveva affrontato fin dal 2004, quando era ancora pionieristico: oggi potrebbe darci di nuovo una mano, però, ovviamente, si è trovata un’altra collocazione e quello che io avrei potuto fare con lui lo faccio far fare a strutture terze che mi seguono “meno bene”, a mio avviso, perché non hanno vissuto la creazione del prodotto commercializzato con l’e-commerce. Fatte tutte queste premesse, risulta evidente che l’azienda ha tutto l’interesse a trattenere i propri dipendenti, a trattarli bene e a risolvere i loro problemi particolari.

In un’azienda piccola il titolare dovrebbe essere abbastanza furbo per comprendere le varie esigenze, in un’azienda più strutturata chi si occupa del personale e delle politiche di motivazione, incentivazione e soddisfazione dovrebbe farsene carico. Un esempio numerico banalissimo: uno dei miei dipendenti in passato ha avuto la 104 per un grave handicap di un familiare; chiaramente la legge lo tutela, ma nessuno gli ha mai detto, avendo anche la possibilità del telelavoro, di non rimanere a casa se necessario e questo anche al di là della Legge 104. Questo è un guadagno per me e per il dipendente, perché sono stato ripagato dalla fedeltà che questa persona ha dimostrato nei confronti dell’azienda in svariate situazioni, anche a fronte a incentivi economici per cambiare realtà. Poi è chiaro che questo tipo di flessibilità non è facilmente applicabile a tutti i lavori, però in un lavoro intellettuale è abbastanza scontato che lo si faccia.

 

7. Siamo a conoscenza del vostro impegno in tema di welfare aziendale. A tale riguardo, quali sono le principali politiche adottate e servizi offerti dall’azienda (ai propri dipendenti e famiglie) in tema di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale?

Sostanzialmente si tratta di flessibilità sugli orari con un monte ore nell’ambito di quanto stabilito nei contratti di legge. Non ci inventiamo le cose per conto nostro, però un po’ di flessibilità viene praticata: le persone sono dotate di mezzi di comunicazione forniti dall’azienda, PC, telefono, connettività e così via, per cui spesso e volentieri possono lavorare da casa piuttosto che portare i figli sul posto di lavoro. Abbiamo anche un’assicurazione a copertura per i figli. Tra i nostri dipendenti ci sono collaboratori a tempo determinato, in genere più giovani con bambini magari più piccoli, dove la flessibilità è più importante, e con bambini più grandi, dove lo è meno. Il momento di maggior necessità c’è stato tra il 2008 e il 2012 si è in qualche modo risolto, ma tutto sommato le metodologie sono rimaste e vengono applicate ugualmente.

 

8. Qual è la storia, la nascita, l’implementazione, lo sviluppo di ognuna di queste misure? Come sono state realizzate? Chi si occupa della gestione del welfare aziendale?

Mi occupo io di tutto dato che l’azienda è piccola e viene diretta da me. Queste misure sono nate e si sono sviluppate in pochissimo tempo perché comunque c’erano delle esigenze che sono state risolte con quello che i nostri mezzi ci permettevano di fare; essendo tutti abbastanza “tecnologici” e in grado di farlo, già nel 2007-8 abbiamo implementato reti private con sistemi di file-sharing e piattaforme, che oggi si direbbero social, interne all’azienda. Oggi è tutto più semplice, all’epoca lo era molto di meno, ma eravamo capaci di farlo comunque.

 

9. Ad oggi, quali sono stati i principali risultati delle politiche di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale attuate dalla azienda? Quali sono i principali vantaggi/benefici che l’azienda trae dal promuovere e sostenere tali iniziative?

Che le persone – a parte quelle che abbiamo dovuto allontanare per problematiche di cassa – sono sempre rimaste e continuano a farlo, dimostrando disponibilità e interesse per l’azienda. Quello che abbiamo ottenuto è un massimo impegno da parte dei lavoratori.

 

10. Quali sono stati gli aspetti che hanno facilitato (o meno) la realizzazione delle politiche di welfare aziendale e conciliazione?

Sostanzialmente il fatto che le decisioni fossero interamente prese da me, così è stato tutto molto semplice.

 

11. Ci sono stati dei casi di fallimento/mancate attuazioni di pratiche di welfare aziendale/conciliazione? Se sì, quali sono stati i rapporti tra l’azienda e i suoi stakeholder nel tentativo di realizzazione del progetto? Quali sono stati gli ostacoli incontrati? Il fallimento dell’iniziativa cosa ha comportato? Quali riflessioni sono state avviate?

No, nessun ostacolo o fallimento particolare da segnalare, resta il fatto che se avessimo avuto risorse economiche maggiori magari avremmo potuto estendere la questione, con maggiori vantaggi. Con questo non voglio dire che il welfare aziendale sia un costo, ma richiede comunque un minimo di investimento (attrezzatura, ad esempio) che devi sostenere in anticipo.

 

12. Esiste un programma di valutazione delle iniziative realizzate? Lei è in grado di quantificare il costo del progetto di welfare aziendale dell’azienda?

Non abbiamo un controllo di gestione puntuale al riguardo, perché tutto fa capo a me, quindi il controllo è effettuato unitamente a tutte le altre attività direzionali, mescolandosi con altri parametri di valutazione. In qualche modo posso dire che il controllo è quotidiano e relativo al mantenimento delle tabelle di marcia sui progetti, ma non sarei in grado di stimare con precisione le voci di costo dato che è un modus operandi ormai consolidato. Mi viene difficile darle un numero, le persone rimangono a lavorare, centrano gli obiettivi, abbiamo un colloquio quotidiano a riguardo. Di più non so dirle, ci si adegua agli obiettivi strada facendo, e si cambia, se necessario. In via esemplificativa: il fatto che l’azienda fornisca la connessione internet o il cellulare implica che il dipendente usi strutture aziendali anche per usi “privati”: non abbiamo mai conteggiato tali usi, assolutamente marginali, rispetto al costo della struttura, che a mio avviso è in toto in carico al progetto. E’ stato possibile farlo perché nessuno ha mai approfittato della situazione.

 

13. Quali sono i vostri prossimi obiettivi/progetti in tema di politiche di conciliazione/welfare aziendale?

Riuscire a trovare sistemi di sanità integrativa al di là delle classiche assicurazioni obbligatorie e che siano legati alle scelte dell’azienda. Ma siamo troppo piccoli per essere appetibili alle varie polizze assicurative, quindi per questo non abbiamo ancora concretizzato nulla.

Loccioni

AziendaLoccioni
BusinessMobility, industry, ambiente, energia, sanità e human care
Politiche di welfare
• Piani di formazione (settimanali)
• Disponibilità aree verdi (anche in orario extra-lavorativo), parchi giochi, campi sportivi, piste ciclabili
• Organizzazione attività ludiche (anche per le famiglie dei dipendenti)
Effetti osservatiMaggiore condivisione dei valori aziendali
Numero dipendenti
400
Intervista a Maria Paola Palermi – Communication Manager

1. Qual è la storia dell’impresa? Come nasce? Di che cosa si occupa? Qual è la mission e i core value?

La nostra impresa sorge nell’entroterra marchigiano, a Rosora, in provincia di Ancona, dove nasce il suo fondatore Enrico Loccioni da una famiglia di origine contadina, che incarna l’eredità culturale delle mezzadrie marchigiane. Enrico Loccioni, già a 18 anni, dopo un corso di avviamento per elettrotecnico e una brevissima esperienza in fabbrica, inizia a costruire impianti elettrici, cominciando a lavorare per le più grandi industrie e aziende del territorio (ndr. Gruppo Merloni, cartiere Miliani Fabriano, Sadam) e guardando ai grandi imprenditori (Aristide Merloni, Enrico Mattei, Adriano Olivetti). Il suo desiderio più grande è rimanere nei luoghi in cui è nato, cresciuto e si è formato, per portarne avanti i grandi valori.

La sfida che cambia un po’ il corso della sua storia gli viene lavorando per il Gruppo Merloni, quando emerge la necessità di sviluppare un sistema automatico per il controllo qualità delle lavatrici. Inizia un nuovo corso: l’implementazione di un sistema di formazione per far crescere e coltivare di continuo la conoscenza. Entrano in gioco le scuole del territorio e si va alla ricerca, soprattutto nelle università, di persone in grado di sviluppare ciò che ancora non esiste. Il primo sistema automatico per il controllo qualità delle lavatrici a fine linea di produzione, viene sviluppato nelle Marche alla fine degli anni Settanta ed è un’innovazione a livello mondiale.

Oggi possiamo dire di avere un modello organizzativo particolare, in cui a un impianto originario ben definito si affiancano continuamente diversi ambiti di applicazione: venti anni fa lavoravamo su impianti elettrici, nel settore degli elettrodomestici o dei componenti d’auto, oggi siamo presenti anche nel settore aerospaziale, in quello medicale, farmaceutico e ambientale. Nel 2008 abbiamo esordito con un’altra start-up, in cui abbiamo sviluppato la capacità di integrare e installare tutto ciò che deriva da fonti di energia rinnovabile e di misurare e gestire tutti i flussi energetici. Oggi le nostre aree di business sono: mobility, industry, ambiente, energia, sanità, train & transport.. Tra cinque anni forse cambierà nuovamente il nostro scenario. Dal punto di vista organizzativo potremmo dire che siamo una start-up continua.

La nostra è una struttura a matrice: da un lato abbiamo come aree di business i mercati di riferimento, dall’altro abbiamo le funzioni trasversali, le competenze soft (la progettazione elettrica, la comunicazione, gli acquisti, il commerciale). Il modello non è assolutamente verticale, né gerarchico, ma dà la possibilità a tutti di trovare la propria strada. Tra 3 anni, grazie a volontà, passione e competenza di alcuni collaboratori, avremo altre aree di business e loro avranno la possibilità di fare un percorso di crescita come imprenditori.

In Loccioni la parola dipendente è vietata, nessuno deve dipendere, per questo ci piace parlare di collaboratori che siano intraprendenti e che abbiano tanta voglia di mettersi in gioco.

Attualmente, come impresa, siamo quasi 400, con 3 sedi estere, una a Washington, una a Stoccarda e una a Shanghai e anche queste sono delle start-up.

La nostra mission è trasformare i dati in valore; i dati sono ovviamente alla base della misura e il valore è quello della nostra cultura d’impresa, delle persone che ci lavorano, quello che portiamo laddove andiamo a misurare qualcosa.

 

2. Cosa significa responsabilità sociale di impresa nella vostra azienda? Quale rilevanza assume?

Per noi nasce proprio con l’impresa, che è un’impresa sul territorio; non nasce in un certo momento, ma è qualcosa di legato alla vocazione imprenditoriale di Enrico Loccioni. Questo significa avere presente non soltanto se stessi, come imprenditori, ma ognuno dei propri 400 collaboratori, consapevoli che ciò che si fa, come impresa, ha un effetto sulla comunità che ci circonda e sul nostro pianeta. Con la start-up del 2008 volevamo dimostrare che è possibile cercare un equilibrio tra lavoro e produzione da una parte e rispetto dell’ambiente e della natura dall’altra. La tecnologia permette tutto questo e cerchiamo di comunicarlo dopo averlo misurato realmente. Il nostro impegno è quello di migliorare sempre un po’. In pratica di fare del nostro meglio e di aiutare anche gli altri a farlo.

 

3. Qual è il rapporto tra l’azienda e i suoi stakeholder (in particolare i rapporti con i dipendenti)?

Nella nostra sede è appesa questa frase di Enrico e Graziella Loccioni (ndr. sua moglie): “Le persone sono il valore più grande”. Non ci interessa tanto il macchinario nuovo, ma la testa, il cuore, le passioni di tutti. Ci definiamo spesso come “una grande famiglia” e del resto questa impresa nasce come familiare. Oggi c’è ancora Enrico Loccioni (ndr. è venuta a mancare Graziella) e i suoi due figli, e la stessa dinamica di trasparenza, fiducia e impegno è allargata a tutti i collaboratori.

 

4. Come e quando nasce il vostro impegno sul versante welfare aziendale e conciliazione famiglia- lavoro/vita-lavoro?

Non nasce in un momento specifico, è un impegno, una necessità, non possiamo farne a meno. Diciamo sempre che non offriamo posti di lavoro, ma un luogo in cui poter lavorare e questo per noi significa realizzare un’identità professionale con tanto coinvolgimento e impegno, perché il lavoro non è mai uguale né ripetitivo.

Il nostro primario obiettivo è lavorare con i migliori del mondo. Quando cominci a lavorare con Samsung, BMW, Ford, c’è bisogno veramente di tanta grinta e passione…

 

5. Tale scelta da cosa è scaturita? Qual è stata la finalità che vi ha spinto a impegnarvi anche in tal senso?

La nostra impresa, per avere successo e continuare a creare valore, deve essere l’impresa di tutti. Tutti devono amarla e cercare di farla funzionare meglio di come l’hanno trovata al loro arrivo. Per questo non c’è “gerarchia”, ma un lavoro corale.

I nostri ragazzi a 20/25 anni vanno in Cina, India, Messico, Giappone, e sono quelli che stanno portando avanti un certo tipo di cultura d’impresa. Nel 2008, in occasione del 40° anniversario dell’azienda, un designer giapponese col quale collaboravamo ci ha definiti una “Play factory”. Ed è proprio questa la nostra cultura. “Play” vuol dire mettersi in gioco e questo significa (ndr. parlo per me in prima persona) che viene spontanea in ogni nuova avventura la voglia di pensare a come “lanciare la palla un po’ più in là” e vedere cosa succede.

E poi la Play factory esiste sul serio (www.play-factory.it). Abbiamo ancora ragazzi che vengono a lavorare dall’università con in mente un antico concetto della fabbrica: noi cerchiamo di stimolarli ad essere imprenditori della nostra impresa, anzi “intraprenditori”.

 

6. A suo avviso, l’impresa deve aiutare i suoi dipendenti ad affrontare i problemi quotidiani che riguardano la loro famiglia? Perché? Chi se ne dovrebbe occupare?

Quando dico che la nostra impresa è una famiglia allargata questo significa per noi che ogni persona è anche la sua famiglia di cui si occupano un po’ tutti. In Loccioni ci sono dei responsabili, ovviamente, ma i membri della famiglia sono attentissimi e sempre i primi a sapere se c’è una difficoltà o un problema. Non abbiamo un direttore delle risorse umane, ad esempio, ma un team che si occupa di persone, e l’attenzione ai collaboratori è diffusa tra tutti, dal compagno di lavoro più prossimo, al responsabile, al tutor.

 

7. Siamo a conoscenza del vostro impegno in tema di welfare aziendale. A tale riguardo, quali sono le principali politiche adottate e servizi offerti dall’azienda (ai propri dipendenti e famiglie) in tema di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale?

Abbiamo il campo estivo per i figli dei collaboratori e ogni settimana le pillole formative (ndr. come le chiamiamo noi), dei format molto brevi di 45’ (durante la pausa pranzo o fuori dall’orario di lavoro), in cui viene presentata una testimonianza (ndr. ad esempio in queste settimane ne abbiamo avuta una sui balli latino-americani e una sulla neonatologia).

Il fatto di essere collocati in campagna ci aiuta: abbiamo un grande parco intorno e un campo da tennis, abbiamo da poco bonificato e messo in sicurezza il fiume e costruito una pista ciclabile. Tutti spazi che ogni collaboratore ha a disposizione 24 ore su 24 e 7 giorni su 7, con un badge personale per entrare, e anche una casa colonica che si può utilizzare per le feste.

Lo stesso Enrico Loccioni organizza vari momenti di convivialità che aiutano a non creare distanze. E questo è fondamentale: dove c’è dipendenza non c’è più la creatività.

 

8. Qual è la storia, la nascita, l’implementazione, lo sviluppo di ognuna di queste misure? Come sono state realizzate? Chi si occupa della gestione del welfare aziendale?

Non esiste una pianificazione. Esiste un team che chiamiamo “People”, dedicato alle persone, ma spesso è Enrico Loccioni e i figli a voler parlare direttamente con i collaboratori. In alcuni casi si raccolgono anche dei feedback su molte iniziative che vengono alla luce parlando tra di noi.

Non c’è una figura che si occupa del welfare aziendale; se ci fosse tutto quello che abbiamo creato non funzionerebbe: è una cultura diffusa.

 

9. Ad oggi, quali sono stati i principali risultati delle politiche di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale attuate dalla azienda? Quali sono i principali vantaggi/benefici che l’azienda trae dal promuovere e sostenere tali iniziative?

Sicuramente i risultati e i vantaggi in termini di visibilità (ndr. io mi occupo di comunicazione), con l’interesse dei media a diffondere le nostre buone pratiche, Il che è sempre un ritorno di valore del brand.

Ma il vero ritorno che ci auguriamo di avere è quello di collaborare sempre con persone di un certo tipo, che condividano la nostra stessa impostazione valoriale. Abbiamo bisogno di giovani con cui cominciare a progettare i prossimi 50 anni.

 

10. Quali sono stati gli aspetti che hanno facilitato (o meno) la realizzazione delle politiche di welfare aziendale e conciliazione?

Mi viene in mente il progetto “2 Km di futuro®”. La nostra sede è collocata vicino al Fiume Esino, che scorre lungo la nostra vallata. Nel 1990 abbiamo avuto un’esondazione che ci ha messi abbastanza in ginocchio, ma Enrico Loccioni non voleva abbandonare quella zona. Insieme a 15 enti diversi abbiamo lavorato e presentato un progetto, unico in Italia allora, di partenariato pubblico-privato, riportando il corso del fiume dove si trovava 50 anni prima. In pratica abbiamo ripulito tutto il letto del fiume, rinforzato gli argini, sistemato i ponti, piantumato, ecc.

Probabilmente è uno sforzo che si ripagherà nel tempo; lungo il fiume, per esempio, c’erano dei vecchi mulini che abbiamo ripristinato rendendoli tutti energetici, e questa produzione oggi alimenta la nostra attività.

Questo progetto ha avuto grandi difficoltà, come ogni progetto d’innovazione sociale difficile da regolamentare, ma alla fine siamo riusciti a trarne beneficio per la comunità. E il tutto alla fine è diventato un esempio di buona pratica del rapporto pubblico-privato, addirittura selezionato da EXPO e in esposizione a Palazzo Italia come testimone della potenza del limite.

 

11. Ci sono stati dei casi di fallimento/mancate attuazioni di pratiche di welfare aziendale/conciliazione? Se sì, quali sono stati i rapporti tra l’azienda e i suoi stakeholder nel tentativo di realizzazione del progetto? Quali sono stati gli ostacoli incontrati? Il fallimento dell’iniziativa cosa ha comportato? Quali riflessioni sono state avviate?

Non mi viene in mente niente sinceramente.

 

12. Esiste un programma di valutazione delle iniziative realizzate? Lei è in grado di quantificare il costo del progetto di welfare aziendale dell’azienda?

Per quanto riguarda i sistemi di valutazione abbiamo un’indagine sul clima interno.

Tra i costi, quello che mi viene in mente è il costo per l’investimento nella formazione: il 5-6% del costo del personale.

 

13. Quali sono i vostri prossimi obiettivi/progetti in tema di politiche di conciliazione/welfare aziendale?

Un progetto, molto interessante a mio avviso, e che stiamo mettendo a punto adesso, è quello della mobilità elettrica. Stiamo cercando di diffondere l’utilizzo della mobilità elettrica: in pratica “regaliamo” ai collaboratori l’energia elettrica che produciamo. Alcuni collaboratori comprano la macchina elettrica con la convenzione che mettiamo a disposizione e hanno l’opportunità di ricaricarla da noi quando sono a lavoro. Questo ci consente di dare loro in termini economici quasi il doppio di un aumento di stipendio medio (ndr. visti i costi e le tassazioni per l’impresa). In pratica stiamo sperimentando incentivi diversi a sostegno della cultura della sostenibilità.

Progetto Now Scs

AziendaProgetto Now Scs
BusinessCooperativa sociale incentrata su 4 aree di intervento: prima infanzia; età scolare e giovani; socio-sanitaria; formazione, consulenza e organizzazione
Politiche di welfare
• Istituzione di una rete provinciale di servizi a condizione agevolata
• Asilo nido e centro per le famiglie
• Convenzioni/sconti con attività commerciali del territorio
• Flessibilità oraria, part-time e gestione delle lunghe assenze
Effetti osservatiMaggiore attenzione alle attività e ai servizi della cooperativa
Numero dipendenti
170
Intervista a Claudia Filippi – HR Manager

1. Qual è la storia dell’impresa? Come nasce? Di che cosa si occupa? Qual è la mission e i core value?

Nasciamo nel 1998, in seguito a un corso di formazione col Fondo Sociale Europeo rivolto a donne disoccupate e qualificate: infatti NOW è l’acronimo di “New Opportunities for Women”. Ci siamo costituiti come cooperativa sociale fin da subito e attualmente abbiamo 4 aree di intervento: Infanzia (asili nido); Età scolare e giovani (servizi di vario tipo, prevalentemente a supporto di disagio minorile, difficoltà e disturbi di apprendimento e servizi aggregativi, e di doposcuola); Socio-sanitaria (assistenza domiciliare e gestione di medicine di gruppo); Formazione e consulenza progetta ed eroga, sia in proprio sia tramite e per conto terzi, percorsi formativi su buone prassi (sapere di tipo tecnico, benessere organizzativo, soft skills, gestione dei conflitti e delle riunioni, comunicazione efficace, competenze trasversali in generale).

Siamo circa 170, la maggior parte donne (il 95%). Nella nostra mission sicuramente sono richiamati i principi di competenza e professionalità, l’attenzione alla persona in tutte le forme, sia essa cliente che utente o personale interno.

 

2. Cosa significa responsabilità sociale di impresa nella vostra azienda? Quale rilevanza assume?

Non abbiamo mai ragionato sulla responsabilità sociale d’impresa in quanto tale o come categoria. Questi principi, così come adesso vengono denominati e analizzati, e il loro valore etico, li abbiamo sempre dati per scontati, lasciati nell’implicito. Abbiamo sempre sentito forte l’impatto della nostra cooperativa sui territori in cui opera, l’impegno a rappresentare una risorsa e a coinvolgere tutti gli stakeholder, lavorando in rete per produrre qualcosa che abbia impatto reale sul territorio stesso.

In questo periodo storico tutti questi temi sono diventati sempre più importanti, anche per le cooperative.

 

3. Qual è il rapporto tra l’azienda e i suoi stakeholder (in particolare i rapporti con i dipendenti)?

Con i dipendenti tendenzialmente mi viene da dire molto positivo, nel senso che ad esempio il numero di vertenze sindacali è assolutamente risibile ed è limitato solo ad alcuni casi, come alle situazioni di subentro. C’è sempre stata, sin dall’inizio, la volontà di farsi carico, di prendersi cura del lavoratore come persona prima di tutto, ma anche questo è sempre stato lasciato nell’implicito e solo recentemente abbiamo cercato di metterlo a sistema con una serie di azioni di welfare. La flessibilità ci ha sempre caratterizzato e abbiamo sempre cercato di coniugare l’esigenza di servizi con quella delle persone. Abbiamo gestito in passato anche servizi funzionanti 24 ore al giorno su 365 giorni l’anno, asili nidi, servizi a turni, per cui la questione dell’orario di lavoro viene declinata in maniera diversa e siamo distribuiti su un territorio molto ampio, con varie sedi, 12 asili nido, 5 medicine di gruppo. La situazione non è semplicissima, ma c’è sempre stata apertura al dialogo.

Ad un certo punto abbiamo capito che valeva la pena dare un valore a questo “atteggiamento”, e quindi abbiamo attivato di recente una buona prassi sulla gestione del part-time e sulla flessibilità di orario.

Alcuni dei nostri stakeholder sono Comuni – nel senso che circa l’85% dei nostri lavori sono appalti pubblici – e ci teniamo a creare un rapporto che sia di co-progettazione, nel senso che il comune percepisca un valore aggiunto della cooperativa nei servizi che eroga non solo come prestazione di manodopera. Questo è reso difficile dalla normativa sugli appalti, però laddove siamo cerchiamo di creare un rapporto che tenga conto delle caratteristiche del territorio, di cosa possiamo fare insieme per le famiglie, dei bisogni che ci sono. E poi coinvolgiamo anche i genitori nella conduzione dei nidi.

 

4. Come e quando nasce il vostro impegno sul versante welfare aziendale e conciliazione famiglia- lavoro/vita-lavoro?

Intorno al 2013-2014 abbiamo iniziato a renderci conto che quello che facevamo poteva essere chiamato anche in un altro modo. Abbiamo fatto un percorso di formazione all’interno di Confcooperative, che è la nostra associazione di categoria e da lì abbiamo appreso gli strumenti, abbiamo conosciuto buone prassi, abbiamo cominciato a portare l’idea in cooperativa. Il Consiglio di Amministrazione l’ha accolta, tanto da renderla visibile anche all’interno degli obiettivi del piano strategico triennale del Consiglio di Amministrazione. E così sono iniziate una serie di azioni per richiedere dei finanziamenti alla Regione Veneto, che abbiamo anche ottenuto, e questo ci ha consentito di riservare un tempo dedicato a queste azioni.

 

5. Tale scelta da cosa è scaturita? Qual è stata la finalità che vi ha spinto a impegnarvi anche in tal senso?

Soprattutto per i percorsi che stiamo facendo all’interno della nostra associazione di categoria. Le finalità le abbiamo viste subito, abbiamo da sempre sperimentato che dando attenzione al lavoratore e ai suoi bisogni, il lavoratore ti restituisce attenzione per la cooperativa e per i servizi, si tratta solo di creare dei circoli virtuosi. Avendolo già sperimentato in maniera informale, il passaggio a un sistema più strutturato, si è rivelato un percorso naturale.

 

6. A suo avviso, l’impresa deve aiutare i suoi dipendenti ad affrontare i problemi quotidiani che riguardano la loro famiglia? Perché? Chi se ne dovrebbe occupare?

Certo, perché vale la reciprocità: se un problema del lavoratore non è un mio problema, allo stesso modo un mio problema potrebbe non essere un problema per il lavoratore. Fermarsi sulle proprie posizioni, considerando il lavoro e la vita privata come realtà a se stanti, non innesca il circolo virtuoso. Pensare invece che la cooperativa può fare welfare pensando al benessere dei propri soci e lavoratori ritengo sia premiante per tutti e caratterizzi un’impresa con una solida etica.

Ho seguito personalmente questo percorso insieme ad una mia collega che si occupa dell’amministrazione del personale, perché da noi sono due funzioni divise, anche se dialoganti, e poi anche perché questi aspetti toccano sia temi contrattuali che misure di welfare. Parte del mio lavoro, del mio tempo, è dedicato a seguire le politiche di conciliazione, e quando dico che questi principi sono entrati a comporre gli obiettivi della cooperativa, intendo dire che la conciliazione è diventata una, una funzione all’interno del settore Risorse umane.

 

7. Siamo a conoscenza del vostro impegno in tema di welfare aziendale. A tale riguardo, quali sono le principali politiche adottate e servizi offerti dall’azienda (ai propri dipendenti e famiglie) in tema di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale?

Sul piano del welfare siamo parte di una rete provinciale nata all’interno di Confcooperative, che abbiamo contribuito a costruire. Si chiama “Moltiplica. Il valore della cooperazione” e raggruppa circa una trentina di cooperative della provincia di Padova, ciascuna delle quali ha reso disponibili uno o più servizi a condizione agevolate per i soci e/o per i lavoratori dell’intera rete. E qui entrano le scelte delle varie cooperative: noi, ad esempio, abbiamo offerto il nostro asilo nido di Padova, “Samarcanda” e tutti i servizi di “Famiglie al Centro” (sostegno psicologico, mediazione familiare, diagnosi e trattamento delle difficoltà e dei disturbi dell’apprendimento): qualunque socio delle altre 29 cooperative può accedere a tariffe e orari agevolati. Non si tratta, in questo caso, solo di uno sconto, ma proprio di una misura salva tempo e salva reddito. Da questa rete è nata una sottorete nella zona sud della provincia: in accordo con altre due cooperative locali (Alambicco e Giovani e Amici), abbiamo stipulato una serie di convenzioni con realtà produttive locali (il parrucchiere, il panettiere, la piscina, l’avvocato, il fisioterapista…), così da dialogare col territorio su questi temi e dare una declinazione locale e territoriale alla rete.

Sul versante flessibilità abbiamo lavorato su orari, part-time, gestione delle lunghe assenze, in particolare la maternità. Il periodo di astensione dal lavoro in seguito alla nascita di un figlio, nella nostra Cooperativa è, per il 90%, di un anno e mezzo, trattandosi prevalentemente di lavori considerati a rischio. Questo tempo può creare uno stacco, uno scollamento fra la neo mamma e il lavoro e l’obiettivo è trovare un accordo con la lavoratrice, nel pieno rispetto della normativa vigente, per tenerla informata e aggiornata rispetto ai principali cambiamenti all’interno della nostra cooperativa, ovviamente se lo desidera.

 

8. Ad oggi, quali sono stati i principali risultati delle politiche di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale attuate dalla azienda? Quali sono i principali vantaggi/benefici che l’azienda trae dal promuovere e sostenere tali iniziative?

Teniamo monitorato l’utilizzo delle convenzioni che abbiamo stipulato e il risultato non è ancora altissimo. Diamo ai soci anche una carta di credito, una normale prepagata, che ha convenzioni “salva reddito” sul territorio nazionale e che abbiamo ottenuto in base a un altro progetto cui abbiamo partecipato, promosso dall’Ente Bilaterale Veneto e Friuli. La carta di credito è abbastanza usata, le convenzioni un po’ meno, perché le persone fanno fatica a tenere a mente tutte le offerte che ci sono. Questo ci suggerisce che dobbiamo sicuramente lavorare di più sul piano della comunicazione.

In linea di massima l’accoglienza di tutte queste misure è stata molto positiva da parte dei lavoratori e dei soci. Abbiamo pensato di effettuare un’analisi più puntuale dei bisogni perché questo ci possa orientare nell’immediato futuro. Queste valutazioni sono sia interne che a livello di rete.

Sui piani del vantaggio, del beneficio della cooperativa, non ne abbiamo avuti molti, perché avevamo già personale in larga parte motivato e disponibile.

 

9. Quali sono stati gli aspetti che hanno facilitato (o meno) la realizzazione delle politiche di welfare aziendale e conciliazione?

Sicuramente avere un Presidente e un Consiglio di Amministrazione che hanno prontamente colto l’importanza di questi temi e hanno dato l’avallo per permetterci di lavorare su questo piano. Questo è stato un vantaggio, così come l’avere instaurato nel tempo buone relazioni con altre cooperative, il che ha agevolato la costituzione della rete Moltiplica. Non percepisco grossi ostacoli.

 

10. Ci sono stati dei casi di fallimento/mancate attuazioni di pratiche di welfare aziendale/conciliazione? Se sì, quali sono stati i rapporti tra l’azienda e i suoi stakeholder nel tentativo di realizzazione del progetto? Quali sono stati gli ostacoli incontrati? Il fallimento dell’iniziativa cosa ha comportato? Quali riflessioni sono state avviate?

Casi di fallimento no. Come dicevo è auspicabile che il sistema delle convenzioni venga ancor più utilizzato e su questo stiamo lavorando.

 

11. Esiste un programma di valutazione delle iniziative realizzate? Lei è in grado di quantificare il costo del progetto di welfare aziendale dell’azienda?

Non proprio un vero programma, ma una volta l’anno sentiamo i fornitori per avere dei dati di ritorno, cioè per capire a quanti dei nostri lavoratori e dei nostri soci sono arrivate queste misure.

Quantificare il costo sì, nel senso che è stato tenuto conto delle ore dedicate alla sperimentazione e all’implementazione di tutti i servizi di conciliazione, ma si tratta di un costo-opportunità. Non ci sono stati costi aggiuntivi, anzi abbiamo avuto anche un finanziamento per attuare queste iniziative.

 

12. Quali sono i vostri prossimi obiettivi/progetti in tema di politiche di conciliazione/welfare aziendale?

Sicuramente di ancorarci di più ai bisogni e coinvolgere direttamente le persone per capire quali sono le piste future su cui lavorare.

Radici Group

AziendaRadici Group
BusinessChimica e filiera del nylon
Politiche di welfare
• Programmi di educazione alimentare e campagne per la salute
• Promozione dell’attività fisica e del benessere della persona
• Orientamento allo studio e al lavoro (per i figli dei dipendenti)
• Convenzioni/sconti con attività commerciali del territorio
• Programmi per la mobilità sostenibile
Effetti osservatiMaggiore impegno, energie e attenzione al lavoro; condizione di salute migliore e più equilibrata
Numero dipendenti
3000
Intervista a Enio Gualandris – HR Manager

1. Qual è la storia dell’impresa? Come nasce? Di che cosa si occupa? Qual è la mission e i core value?

Il gruppo nasce circa 75 anni fa. Oggi è una della società italiane e multinazionali più attive nei settori della chimica, plastica, delle fibre sintetiche e uno dei gruppi più importanti della filiera del nylon a livello europeo e mondiale. Nel portfolio delle fibre sintetiche che produciamo, oltre al nylon, rientrano il poliestere, l’acrilico, i filati per erba sintetica e il tessuto non tessuto. I nostri prodotti sono utilizzati dai nostri clienti, per esempio, per le classiche calze da donna, ma anche per corsetteria, intimo, costumi da bagno, t-shirt e abbigliamento tecnico-sportivo. Altri tipi di filati in nylon vengono utilizzati nella pavimentazione tessile (tappeti e moquette) e rivestimenti d’interni. Attraverso un processo diverso, produciamo dei tecnopolimeri a base di poliammide e poliestere (sono delle materie plastiche), che i nostri clienti utilizzano per applicazioni, a seconda delle caratteristiche, nei settori automotive, elettrico-elettronico, edilizia, industriale.

Il Gruppo conta circa 3.000 dipendenti, tra Italia ed estero, con presenze produttive e commerciali in Europa (con fabbriche in Germania, Repubblica Ceca, Romania, Svizzera e Olanda) e nel resto del mondo (fabbriche negli Stati Uniti, Brasile, Messico, Argentina e Cina). Il fatturato è di circa 1 miliardo di €. L’azienda è privata e a controllo familiare: gli azionisti sono i tre fratelli Angelo, Maurizio e Paolo Radici e oggi siamo arrivati alla terza generazione.

 

2. Cosa significa responsabilità sociale di impresa nella vostra azienda? Quale rilevanza assume?

Questo tema è molto sentito dagli azionisti; in una dozzina d’anni abbiamo portato avanti la pubblicazione del bilancio di sostenibilità, aderendo di recente al modello internazionale di reportistica del GRI. All’interno del bilancio di sostenibilità, la nostra mission è quella di promuovere lo sviluppo del business nel rispetto dei valori e della cultura del gruppo. Siamo molto attenti alla centralità della persona, alla sua integrità fisica e culturale, al tema della responsabilità d’impresa verso i lavoratori e più in generale verso tutte le categorie di stakeholder con cui interagiamo, che vanno dai dipendenti ai clienti, dai fornitori alle istituzioni.

Il tema della sostenibilità è particolarmente importante perché la nostra è un’azienda chimica che, oltre a rispettare tutti i parametri di legge, è attenta all’uso coretto di tutte le riorse. Per questo motivo, tra i nostri obiettivi primari abbiamo la misurazione rigorosa degli impatti ambientali e investimenti per ottimizzare l’efficienza degli impianti: va in questa direzione lo studio dei biopolimeri e l’utilizzo sempre maggiore delle energie rinnovabili (ndr. più del 50% dell’energia utilizzata nelle nostre aziende italiane proviene, nello specifico, da fonti di tipo idroelettrico).

 

3. Qual è il rapporto tra l’azienda e i suoi stakeholder (in particolare i rapporti con i dipendenti)?

Come azienda privata, il cui azionariato è detenuto dalla famiglia Radici (ndr. è una family company), c’è molta attenzione ai dipendenti: questo sia nell’area dove il gruppo è nato e ha mosso i suoi primi passi (in Val Gandino e in Val Seriana, in prossimità della città di Bergamo, dove sono concentrati oggi circa 900 dei 3.000 dipendenti del gruppo) sia in tutti gli altri territori e comunità locali in cui il Gruppo opera. La Famiglia Radici ha da sempre avuto particolare attenzione ai contesti locali, finanziando progetti a sostegno della comunità in cui gli stessi dipendenti vivono e in sintonia con le necessità dei territori.

 

4. Come e quando nasce il vostro impegno sul versante welfare aziendale e conciliazione famiglia- lavoro/vita-lavoro?

Già da alcuni anni RadiciGroup promuove una serie di iniziative di welfare aziendale, tra cui borse di studio per dipendenti e figli, convezioni di vario tipo, sostegno a spese mediche e asili aziendali; inoltre, da circa 2 anni abbiamo deciso di aderire a un protocollo (WHP – Workplace Health Promotion), sviluppato da A.S.T. Bergamo in collaborazione con Confindustria Bergamo e adesso allargato a livello della Regione Lombardia, che richiede nell’arco di 3 anni dal lancio del programma di lavorare su 6 diverse tematiche: favorire l’attività sportiva, una sana alimentazione, combattere le eventuali dipendenze da tabacco, alcool o altre sostanze, attenzione alla sostenibilità. Un ambito del progetto è dedicato nello specifico alla conciliazione tra vita personale e lavoro, alla sicurezza stradale e alla mobilità sostenibile. Perché abbiamo deciso di adottare questo protocollo? Perché è in linea con la filosofia generale del welfare e della conciliazione famiglia lavoro, e ci dà la possibilità di seguire le attività in maniera strutturale e con basi scientifiche. È un protocollo che riguarda più di 200 mila persone nell’area lombarda, con delle statistiche anche consolidate, e con il supporto dell’AST che ci dà una mano per le tematiche legate agli aspetti medici della salute, dell’alimentazione e delle dipendenze.

 

5. Tale scelta da cosa è scaturita? Qual è stata la finalità che vi ha spinto a impegnarvi anche in tal senso?

Ci è sembrato naturale, perché il territorio in cui è nato RadiciGroup ha affrontato negli ultimi anni un periodo di profonda trasformazione e crisi: era una delle culle del tessile in Italia, che ha dovuto fronteggiare la concorrenza cinese e turca. Percependo come fossero in crisi le comunità in cui i nostri dipendenti lavorano e le loro stesse famiglie, abbiamo deciso di investire in questa zona proprio per dare loro un forte segno di attenzione. È ovvio che in tutto ciò c’è anche un aspetto di un ritorno dell’investimento, perché dipendenti più sani, equilibrati, che stanno bene in famiglia, portano anche sul posto di lavoro nuova energia e maggiore attenzione.

 

6. A suo avviso, l’impresa deve aiutare i suoi dipendenti ad affrontare i problemi quotidiani che riguardano la loro famiglia? Perché? Chi se ne dovrebbe occupare?

Questo è un dibattito molto attuale perché fino a qualche anno fa la percezione era che questo tipo di problemi fosse di competenza dello Stato. E oggi è vero che c’è un’attenzione maggiore da parte dello Stato, il quale però sta anche delegando e spingendo sempre di più verso le aziende perché affrontino “personalmente” questo tipo di temi, in seno alle proprie realtà, che sono sempre variegate e specifiche. Poi sappiamo che l’azienda insieme al profitto ha l’obiettivo di creare valore, e se non possiamo sostituirci totalmente, dobbiamo almeno fare qualcosa di più…

 

7. Siamo a conoscenza del vostro impegno in tema di welfare aziendale. A tale riguardo, quali sono le principali politiche adottate e servizi offerti dall’azienda (ai propri dipendenti e famiglie) in tema di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale?

In seno al progetto WHP cui abbiamo aderito, sono tante le attività che stiamo portando avanti.

Sul versante relativo all’alimentazione, un giorno a settimana offriamo ai nostri dipendenti frutta fresca. Abbiamo lavorato con i fornitori dei distributori automatici per inserire, oltre a caramelle e altri prodotti, scelte più salutari. E durante i nostri meeting, corsi di formazione, eventi, offriamo sempre pranzi o buffet in linea con queste scelte. A breve pensiamo di organizzare degli incontri con nutrizionisti ed esperti di cucina per trasmettere ai dipendenti un approccio più attento alla lettura delle etichette dei prodotti.

In merito all’area di promozione dell’attività fisica, organizziamo periodicamente tornei sportivi e sponsorizziamo la partecipazione a camminate non competitive, aperte ai dipendenti e ai loro familiari.

Dal punto di vista della promozione del benessere personale e sociale, a parte tutto ciò che è relativo alle attività sportive, abbiamo promosso diverse iniziative: fabbriche aperte (per permettere alle famiglie di vedere dove lavorano i propri genitori, fratelli, sorelle); orientamento al percorso di studi e al mercato del lavoro (per i figli dei dipendenti, per aiutarli nelle loro scelte); campagne anti influenzali; una valutazione della qualità dell’ambiente di lavoro commissionata a una società esterna per considerare le postazioni di lavoro dal punto di vista ergonomico investendo nuove risorse al fine di migliorare la situazione emersa. Per favorire, nello specifico, la socializzazione abbiamo aderito alla campagna “Regalati un sorriso” di Confindustria Bergamo, invitando i nostri dipendenti a donare giocattoli a famiglie disagiate, a comunità di sostegno per bambini con problemi fisici o psichici e per un ospedale in Brasile, dove nell’area di San Paolo abbiamo due Società. Pensiamo per il futuro di creare anche delle aree break attrezzate per i dipendenti. Da poco abbiamo lanciato una policy per il contrasto al fumo di tabacco e quest’anno dovremmo partire anche con quella sull’abuso di alcool.

Per la mobilità e la sicurezza stradale stiamo valutando di organizzare per i dipendenti in possesso di un’autovettura aziendale un programma di guida sicura finanziato dall’azienda.

 

8. Qual è la storia, la nascita, l’implementazione, lo sviluppo di ognuna di queste misure? Come sono state realizzate? Chi si occupa della gestione del welfare aziendale?

La gestione di queste iniziative è in mano a un piccolo comitato in cui, oltre a me, lavorano due collaboratrici del team risorse umane e una collega del team di marketing, perché è importante riuscire a comunicare bene queste iniziative, affinché ci sia adesione ed entusiasmo e si apprezzi il valore di quello che si sta cercando di fare.

Abbiamo anche degli interlocutori a livello di rappresentanza sindacale (RSU), stiamo puntando a sensibilizzare le varie sigle sindacali per far sì che anche loro ci aiutino a diffondere queste pratiche. Insieme a loro stiamo anche ragionando, proprio in questi giorni, sul tema dei premi legati ai risultati aziendali, anche per contribuire a fondi pensionistici e assicurazioni sanitarie integrativi.

 

9. Ad oggi, quali sono stati i principali risultati delle politiche di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale attuate dalla azienda? Quali sono i principali vantaggi/benefici che l’azienda trae dal promuovere e sostenere tali iniziative?

Un po’ il far sentire bene le persone, un po’, parzialmente, sostituirsi a chi non se ne occupa. Da un punto di vista pragmatico ci aspettiamo lavoratori più motivati e più sani. In 3 anni di protocollo (siamo ora all’inizio del terzo), tutto questo non è stato ancora misurato, ma lo faremo tra un po’, al termine del ciclo di tre anni, sempre con l’aiuto dell’A.S.T. di Bergamo.

 

10. Quali sono stati gli aspetti che hanno facilitato (o meno) la realizzazione delle politiche di welfare aziendale e conciliazione?

Sicuramente aiuta molto il supporto degli Azionisti a queste iniziative (ndr. c’è stato un investimento di qualche migliaio euro e ogni anno al momento del budget ne abbiamo discusso). Altra cosa importante, è che anche gli amministratori delegati che gestiscono direttamente le società hanno aderito ben volentieri e anche loro ci aiutano.

 

11. Ci sono stati dei casi di fallimento/mancate attuazioni di pratiche di welfare aziendale/conciliazione? Se sì, quali sono stati i rapporti tra l’azienda e i suoi stakeholder nel tentativo di realizzazione del progetto? Quali sono stati gli ostacoli incontrati? Il fallimento dell’iniziativa cosa ha comportato? Quali riflessioni sono state avviate?

Di grossi ostacoli non ne abbiamo visti, se non un po’ di sano scetticismo iniziale sul fatto che questa potesse essere un’iniziativa puramente di facciata. Con lo sforzo e l’impegno di 2 anni vediamo che c’è riscontro, un ritorno e che le persone si interessano al progetto. Abbiamo anche chiesto ai dipendenti di aiutarci con suggerimenti e critiche e raccolto quasi un centinaio di spunti per il futuro, il che vuol dire che i colleghi ci stanno ripagando in termini di attenzione. Al momento non credo ci siano stati casi di fallimento o mancate attuazioni di pratiche di welfare.

 

12. Esiste un programma di valutazione delle iniziative realizzate? Lei è in grado di quantificare il costo del progetto di welfare aziendale dell’azienda?

Non esiste ancora un programma di valutazione per queste iniziative. Ci sarà alla fine del terzo anno.

Per esempio dal punto di vista del contrasto al tabacco, vengono coinvolte alcune unità di fabbrica che distribuiscono il materiale e in base ad alcuni test valutano la dipendenza, censendo i fumatori e confidando in una riduzione nel giro di un paio di anni.

In ottica alimentazione, abbiamo misurato il nostro girovita, il che probabilmente fa sorridere, ma è comunque un indicatore per monitorare lo stato di salute e il peso. Tutti questi dati sono ovviamente gestiti dall’ASL in maniera confidenziale, mentre come azienda abbiamo un ritorno di dati aggregati, da cui ci aspettiamo comunque dei risultati.

 

13. Quali sono i vostri prossimi obiettivi/progetti in tema di politiche di conciliazione/welfare aziendale?

Ci piacerebbe fare il passo successivo in tema di flexible benefit per poter in futuro essere in grado di fornire ai nostri dipendenti scelte ulteriori per utilizzare fondi a loro disposizione (per ciò che riguarda ad esempio l’acquisto di libri, l’educazione dei figli, le attività sportive…, insomma tutto ciò che di solito viene etichettato come welfare). Ma è ancora un po’ complicato perché occorrono risorse nuove e l’approvazione di tutti i soggetti possibilmente coinvolti.

Tribe Communication

AziendaTribe Communication
BusinessConsulenza e comunicazione strategica
Politiche di welfare
• Sostegni economici alle necessità familiari; alle attività ricreative e culturali; alla mobilità casa-lavoro (abbonamenti ai mezzi pubblici o incentivi per l’utilizzo della propria auto)
Effetti osservatiFlessibilità, disponibilità e migliori risultati dal punto di vista qualitativo
Numero dipendenti
25
Intervista a Alessandro Fellegara – CEO

1. Qual è la storia dell’impresa? Come nasce? Di che cosa si occupa? Qual è la mission e i core value?

Tribe Communication nasce nel 2005 da un sogno condiviso da 7 soci: quello di fondare un’agenzia di comunicazione che, oltre ad essere attenta al business, fosse soprattutto dedicata alle persone e all’organizzazione interna del lavoro. Un sogno vivo ancora oggi grazie ai tre soci rimasti che lo portano avanti con politiche istituzionali di welfare.

Il nostro lavoro di comunicazione passa attraverso un pensiero strategico e un approccio consulenziale, abbiamo due aree di sviluppo, una per i prodotti digitali (siti, digital promo, CRM) e l’altra che si occupa di spot televisivi, canali social, comunicazione sul punto vendita, packaging o rebranding.

La durata media dei rapporti con i clienti è molto alta, circa 6-8 anni per rapporto; per noi il primo e più importante cliente è quello per cui stiamo già lavorando, proprio in ottica consulenziale. Collaboriamo con grandi multinazionali come, Pepsi, Gatorade, Ray-Ban, Mareblu, Swarovski, con il consorzio del Parmigiano Reggiano per il quale è appena uscita una campagna di comunicazione integrata, che va dallo spot televisivo alle consumer promo sul web; lavoriamo anche per Henkel, per cui produciamo molto materiale promozionale e per il punto vendita e per il Gruppo Nestlé.

 

2. Cosa significa responsabilità sociale di impresa nella vostra azienda? Quale rilevanza assume?

Il significato della CSR vale sia per le persone che hanno fondato l’azienda, sia per i dipendenti che ci lavorano. Per noi è importante sviluppare una sensibilità verso ciò che succede nel mondo e un’attenzione al territorio in cui si vive. Riconoscersi responsabili rispetto al lavoro che facciamo è naturale perché la comunicazione stessa ha un impatto sociale sia dal punto di vista etico sia comportamentale.

 

3. Qual è il rapporto tra l’azienda e i suoi stakeholder (in particolare i rapporti con i dipendenti)?

In generale cerchiamo di far in modo che il primo driver dei nostri rapporti sia la fiducia, attraverso la consulenza e la trasparenza. Questo ci da serenità nei rapporti sia con clienti e fornitori, sia con i nostri dipendenti che sposano le nostre scelte. Per questo più che intervistare me dovrebbe intervistare i nostri dipendenti, se le può interessare, noi siamo a disposizione!

 

4. Come e quando nasce il vostro impegno sul versante welfare aziendale e conciliazione famiglia- lavoro/vita-lavoro?

Nasce in maniera non ufficiale circa 6-7 anni fa, quando abbiamo iniziato a cercare delle metodologie per poter condividere gli utili dell’azienda anche con i nostri lavoratori. Nei primi anni quest’attività è stata messa in pratica in modo più o meno estemporaneo, nel senso che non era regolamentata ed era condivisa soltanto con una stretta di mano. Da quasi 3 anni ormai sottoscriviamo un patto di fiducia e di collaborazione con i dipendenti sulla base del quale abbiamo definito un regolamento che gestisce il welfare. È un piano vero e proprio di welfare che in base ai risultati dell’azienda permette di ridistribuire le risorse: per esempio l’anno scorso abbiamo promosso benefit per 2.500 € a testa, naturalmente in una logica più ampia di sostegno ricreativo e familiare dove è il lavoratore che decide come utilizzare il proprio benefit.

 

5. Tale scelta da cosa è scaturita? Qual è stata la finalità che vi ha spinto a impegnarvi anche in tal senso?

Avendo dato sempre attenzione al nostro personale, è stato naturale predisporre un piano di conciliazione. Dal primo giorno sapevamo che una scelta di questo tipo avrebbe sostenuto la motivazione, l’efficacia e anche i risultati del lavoro dei collaboratori e dipendenti. E così abbiamo fatto.

 

6. A suo avviso, l’impresa deve aiutare i suoi dipendenti ad affrontare i problemi quotidiani che riguardano la loro famiglia? Perché? Chi se ne dovrebbe occupare?

Perché non possiamo pensare alla vita lavorativa come si pensava anche solo 30 anni fa, quando c’era una netta separazione tra il lavoro e la vita “a casa”. In Italia, pioniere di questo è stato Olivetti, ma se guardiamo all’oggi sono famosi i casi di Brunello Cucinelli e del Vecchio con Luxottica. Abbiamo di fronte esempi molto eclatanti di aziende eccellenti che non distinguono tra vita aziendale e vita familiare. Per cui non occuparsene è da miopi.

 

7. Siamo a conoscenza del vostro impegno in tema di welfare aziendale. A tale riguardo, quali sono le principali politiche adottate e servizi offerti dall’azienda (ai propri dipendenti e famiglie) in tema di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale?

Come attività specifiche abbiamo lasciato libera scelta ai dipendenti, per cui chi aveva delle necessità familiari è stato sostenuto su quel fronte, sia a livello ricreativo che culturale. Abbiamo anche aiutato parecchi dei nostri dipendenti in ottica mobilità, con abbonamenti casa-lavoro per i mezzi pubblici, o di sostegno all’utilizzo della propria auto. In generale per tutte le attività che sono state previste dal Ministero, noi abbiamo dato la possibilità ai nostri dipendenti di scegliere fra quelle contemplate all’interno degli sgravi fiscali e nei piani di welfare.

 

8. Qual è la storia, la nascita, l’implementazione, lo sviluppo di ognuna di queste misure? Come sono state realizzate? Chi si occupa della gestione del welfare aziendale?

Sono nate grazie alla relazione con un consulente che si chiama Diego Paciello, un professionista estremamente competente che ci ha accompagnati attraverso un piano di formazione alle aziende di Italia online e grazie al progetto di conciliazione che stiamo portando avanti con la provincia di Milano, il “Progetto CIP” (Conciliazione in Pratica). Mi occupo personalmente del welfare aziendale insieme a un’altra risorsa di tipo amministrativo.

 

9. Ad oggi, quali sono stati i principali risultati delle politiche di conciliazione famiglia-lavoro e welfare aziendale attuate dalla azienda? Quali sono i principali vantaggi/benefici che l’azienda trae dal promuovere e sostenere tali iniziative?

I principali benefici sono la flessibilità, la disponibilità e la motivazione con cui viene svolto il lavoro; in definitiva sono migliori anche i risultati dal punto di vista qualitativo.

 

10. Quali sono stati gli aspetti che hanno facilitato (o meno) la realizzazione delle politiche di welfare aziendale e conciliazione?

Sicuramente le politiche fiscali che ci sono oggi per i piani di welfare sono state molto importanti. Non solo per noi, ma anche per i dipendenti.

Un’altra leva molto importante è stata la volontà di ufficializzare questi piani e quindi di renderci responsabili di questa scelta difronte ai nostri dipendenti. Infine è stato importante ascoltare le esigenze dei nostri collaboratori.

 

11. Ci sono stati dei casi di fallimento/mancate attuazioni di pratiche di welfare aziendale/conciliazione? Se sì, quali sono stati i rapporti tra l’azienda e i suoi stakeholder nel tentativo di realizzazione del progetto? Quali sono stati gli ostacoli incontrati? Il fallimento dell’iniziativa cosa ha comportato? Quali riflessioni sono state avviate?

In generale abbiamo sempre avuto un riscontro positivo. È vero però che alcune figure usufruiscono con più facilità dei piani di conciliazione rispetto ad altre che hanno meno problematiche dal punto di vista familiare e quindi per certi versi il loro spazio di conciliazione è molto più ampio rispetto a chi ha problemi più specifici.

 

12. Esiste un programma di valutazione delle iniziative realizzate? Lei è in grado di quantificare il costo del progetto di welfare aziendale dell’azienda?

Non siamo un’azienda enorme, a oggi non facciamo questionari di valutazione perché essendo in 25, ci incontriamo tutti insieme e facciamo una valutazione annua diretta.

 

13. Quali sono i vostri prossimi obiettivi/progetti in tema di politiche di conciliazione/welfare aziendale?

Per il 2017 stiamo valutando l’introduzione di una politica di riconoscimento del buon lavoro fatto. Stiamo cercando di capire come conciliarla con il piano di welfare, perché il piano di welfare ha un’applicazione orizzontale, mente sarebbe importante introdurre anche i bonus produzione con una politica verticale, ma non sembra così facile dal punto di vista applicativo e fiscale. Vedremo.

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